Transcription de l'appel des résultats de Ford Motor Co (F) T1 2020

Transcription de l'appel des résultats de Ford Motor Co (F) T1 2020

Source de l'image: The Motley Fool.

Ford Motor Co (NYSE: F) Call of Earnings Q1 202028 avr.2020, 17h00 ETContenu:
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Remarques préparées:
OpérateurBonjour, mesdames et messieurs. Je m'appelle Holly et je serai votre opérateur de conférence aujourd'hui. En ce moment, je vous souhaite la bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 de Ford Motor Company. Toutes les lignes ont été mises en sourdine pour éviter tout bruit de fond. Après les remarques des orateurs, il y aura une séance de questions-réponses. (Instructions de l'opérateur). Pour le moment, je voudrais passer la parole à Lynn Antipas Tyson, directrice exécutive des relations avec les investisseurs. Lynn? Lynn Antipas Tyson – Directrice exécutive des relations avec les investisseursMerci, Holly. Bienvenue à tous à l'appel des résultats du deuxième trimestre de Ford Motor Company. Conformément à l'éloignement social, les locuteurs sont aujourd'hui connectés à partir de différents endroits. Donc, à l'avance, j'apprécie votre patience, y compris toute latence, lorsque nous répondons aux questions. J'espère aussi personnellement que vous et tous vos proches êtes en sécurité. Je suis aujourd'hui Jim Hackett, notre président et chef de la direction; Jim Farley, notre chef de l'exploitation; et Tim Stone, notre directeur financier. Marion Harris, PDG de Ford Credit, se joint également à nous.Jim Hackett commencera par un bref examen de nos résultats et de la façon dont nous mettons les gens au premier plan de cette pandémie, notamment les membres de notre équipe, nos clients et nos partenaires. Jim Farley couvrira l'excellence opérationnelle requise pour exécuter les solutions tout en garantissant que Ford s'en sortira encore plus fort. Et Tim parlera des mesures prudentes et proactives que nous prenons pour améliorer notre situation de trésorerie tout en préservant la flexibilité financière pour financer nos initiatives de refonte et de croissance, y compris les lancements critiques. Nous passerons ensuite à Q&R et Jim clôturera avec quelques remarques. Nos résultats discutés aujourd'hui incluent quelques références non-GAAP. Ceux-ci sont rapprochés des mesures des PCGR des États-Unis les plus comparables dans l'annexe de notre tableau des résultats, qui peut être trouvée avec le reste de nos documents sur les bénéfices sur shareholder.ford.com. La discussion d'aujourd'hui comprend des déclarations prospectives sur nos attentes. Les résultats réels peuvent différer de ceux indiqués et les facteurs les plus importants qui pourraient entraîner des différences entre les résultats réels sont inclus sur la diapositive 23 de notre jeu. De plus, sauf indication contraire, toutes les comparaisons sont d'une année à l'autre. L'EBIT, le BPA et les flux de trésorerie d'exploitation de la société sont ajustés et la combinaison de produits est pondérée en fonction du volume.Maintenant, je donne la parole à Jim Hackett.Jim Hackett – Président et chef de la directionMerci, Lynn et bonjour à tous. Et Lynn, permettez-moi de vous remercier d'avoir fait un travail incroyable en mettant en place cet appel virtuel. En plus de Jim Farley, notre chef de l'exploitation et Tim Stone, notre chef de la direction financière, je suis fier de dire que Rudy et Aussie, mes deux grandes filles, se joignent à moi aujourd'hui dans le cadre de cet appel. fois rappelle la notion de paradoxe. Et je voudrais penser à la définition d'un paradoxe comme deux vérités qui se font concurrence. Laisse-moi expliquer. La première vérité est que la sécurité est de la plus haute importance dans la pandémie, la vôtre, vos proches et les personnes avec qui vous travaillez, les communautés dans lesquelles vous vivez et, étonnamment, tous les autres humains avec lesquels vous interagissez. Leur sécurité garantit votre sécurité. La deuxième vérité, il n'y a pas d'avenir, si nous n'avons pas un système économique toujours en marche. Nous ne savions pas qu'il y avait un interrupteur. Nous savions qu'il pourrait entrer en récession, plus comme un gradateur, mais éteint. Eh bien, maintenant que nous rapprochons ces deux vérités, elles se font concurrence. Rétablir l'économie remet en question la question de savoir si elle est suffisamment sûre. Mon objectif aujourd'hui est de fournir une mise à jour sur la position de Ford et, espérons-le, d'illustrer que Ford fait un excellent travail pour gérer ce paradoxe et confirmer que nous avons le contrôle de l'entreprise dans une période très difficile. Je suis heureux de vous annoncer que nous avoir la clairvoyance de se déplacer tôt, avant l'arrêt. Nous avons lancé notre groupe de travail sur la réponse aux coronavirus dirigé par une trentaine de hauts dirigeants de toute l'entreprise. Indépendamment du virus, rappelons que nous avions à peu près en même temps réorganisé notre équipe de haut niveau grâce à un nouveau poste de directeur des opérations détenu par Jim Farley. Franchement, cela semble maintenant assez impressionnant car Jim, dans son nouveau rôle, a pu rapidement mobiliser notre équipe d'exploitation pour se concentrer rapidement sur les actions les plus importantes. Les minutes qui ont conduit à des heures ont fait une énorme différence dans notre réactivité. Nous sommes passés d'un millier de personnes travaillant à distance de chez nous à plus de 60 000. Et nous avons eu une productivité formidable face à ce défi imprévu, y compris notre équipe en Chine qui a précédé la fermeture économique dans le monde. Jim en parlera davantage dans un instant. Maintenant que nous abordons ce défi, nous avons établi trois priorités claires sous-tendues par ce que nous dirions être les valeurs de Ford. Premièrement, indéniablement, nous devons protéger la sécurité de nos populations et faire notre part pour limiter la propagation du virus. Deuxièmement, tirer parti de nos connaissances et de nos capacités pour fournir des fournitures essentielles aux travailleurs de première ligne et aux patients tout en prenant soin des clients, des concessionnaires et des communautés dans lesquelles nous vivons. Et troisièmement, gérer habilement nos activités pendant la crise, en préservant ce que nous pensons être un très bel avenir pour Ford Motor Company. J'ai trouvé qu'il est vrai que les Ford sont à leur meilleur dans les moments difficiles. C'était vrai lorsque Ford construisait des avions et des armes pour former l'arsenal de la démocratie pendant la Seconde Guerre mondiale. Et c'était vrai il y a seulement une dizaine d'années lorsque nous nous sommes rassemblés pour éviter la faillite et un renflouement du gouvernement et que nous sortons de la Grande Récession une entreprise plus forte. Je veux confirmer, cela a certainement été vrai aujourd'hui. Permettez-moi de vous expliquer un peu plus en détail ces trois priorités. Comme je l'ai dit, la première priorité était de protéger notre peuple et de faire notre part pour limiter la propagation de ce virus. Ainsi, à la mi-mars, nous étions parmi les premières entreprises – les premières entreprises à demander à la grande majorité de nos employés de travailler à distance. Nous avons également établi un partenariat avec l'UAW et d'autres constructeurs automobiles pour introduire de nouvelles protections de sécurité dans nos usines et entrepôts, puis pour fermer ces installations dans le monde entier. Pour illustrer l'art d'une pandémie mondiale, ces mesures ont été prises alors même que nous reprenions prudemment nos opérations avec nos partenaires de coentreprise en Chine. Malheureusement, face à cela, Ford n'a pas été à l'abri des ravages du virus. Nous avons perdu 11 collègues aux États-Unis et au Royaume-Uni à cause de cette pandémie. Notre deuxième priorité était de tirer parti de nos connaissances et de nos capacités pour fournir des fournitures essentielles aux travailleurs de première ligne et aux patients. Je n'aurais pas pu être plus fier de notre organisation. L'essentiel, c'est que lorsque la société a besoin de vous, vous répondez à l'appel. Dans ce cas, nous le faisons dans de nombreux pays que Ford appelle sa maison. Ford a toujours été une entreprise familiale, des générations de dirigeants aux générations de fiers employés. Et avec cela, nous croyons que vient une responsabilité particulière de prendre soin les uns des autres et cette pandémie n'est bien sûr pas différente. En fait, cela nécessite que à la pelle. Nous savons que cette crise dévastatrice prendra fin, mais en attendant, nous faisons tout notre possible pour aider. Alors que nous suspendions, une grande partie de notre travail sur la conception et la construction de grands véhicules, nous nous rassemblons pour commencer à produire une protection individuelle vitale dans les équipements médicaux.À travers le monde, nos employés, y compris les partenaires des UAW, comme je l'ai dit, m'étonnent chaque jour, alors qu'ils conçoivent et produisent des centaines d'ambulances et jusqu'à 100000 respirateurs pour les professionnels de la santé avec 3M, plus de 8 millions de masques faciaux à ce jour, 50000 ventilateurs pour patients avec GE Healthcare et environ un million de masques faciaux, plus comme des masques chirurgicaux chaque jour. Et jusqu'à maintenant 100 000 blouses d'isolation lavables par semaine avec Joyson Safety Systems. Mettre les gens au premier plan, c'est aussi prendre soin de nos clients. Nous avons annoncé des paiements raffinés sur les nouveaux véhicules et une meilleure expérience en ligne pour les clients. Livraison et service sans contact, y compris les produits désinfectés et les services routiers et autres via l'application FordPass. Nous avons également travaillé rapidement pour prendre soin de nos concessionnaires, avec des outils de marketing numérique, de vente et de service, et des conseils sur la gestion de la liquidité, car vous savez que le gouvernement a institué un programme auquel les concessionnaires pourraient se qualifier pour leur permettre de garder leurs organisations intactes. Et prendre soin de nos communautés, avec des millions de dollars en contributions de véhicules en espèces. La troisième priorité, qui constituera l'essentiel de notre appel aujourd'hui, était de gérer habilement notre entreprise pendant la crise. L'un des cris de ralliement pour nous à travers tout cela, tout comme c'était le cas en '08 et '09 n'est pas que, Désolé, c'est que nous devons non seulement traverser les crises, nous devons en sortir prêts à construire un monde plus lumineux avenir. Alors oui, même si nous avons pris des mesures pour préserver les liquidités, nous allons de l'avant avec notre plan Créer ensemble demain. Vous pouvez me poser des questions à ce sujet et nous y sommes totalement attachés. Cela va tirer parti d'un nouveau portefeuille de véhicules, d'un engagement en faveur de l'autonomie et de l'électrification ainsi que de la connectivité, de partenariats mondiaux qui – semblent aussi prémonitoires qu'ils ont commencé avant cette pandémie et qu'ils serviront à l'avenir. , y compris Rivian (phonétique) parce que nous avons des questions à ce sujet. Et une meilleure expérience client. Dans un instant, Jim Farley fournira plus de détails sur les progrès que nous réalisons dans nos activités sous-jacentes pendant la crise. Je suis vraiment fier de lui et il est – il a juste travaillé 24 heures sur 24, franchement. Et pour ainsi dire, cela a été un effort 24h / 24 et 7j / 7, ce n'est pas une exagération. En même temps, nous tirons tous les leviers appropriés pour protéger notre cœur de métier, renforcer le bilan. Tim Stone, travaillant également 24 heures sur 24 pour s'assurer que l'entreprise mène cette initiative et renforcer nos liquidités pour optimiser notre flexibilité financière. Je suis fier que tout cela soit en place avant la fin du premier trimestre. Une partie de la gestion habile de cette crise est d'avoir un protocole bien pensé pour le retour au travail. Nous l'avons fait pour la Chine et je suis heureux que nous ayons annoncé plus tôt aujourd'hui que nous redémarrerions notre production manufacturière européenne avec des protocoles de protection des employés améliorés en place, adoptant une approche progressive à partir du 4 mai. Nous redémarrerons la production de véhicules et de moteurs dans la plupart des cas. nos sites en Europe continentale et il y aura une montée en puissance progressive au cours des prochains mois avant la reprise de la production à l'échelle mondiale, mais il est indéniable que les conséquences économiques négatives d'une pandémie se feront sentir. Au premier trimestre, notre flux de trésorerie disponible ajusté a été négatif de 2,2 milliards de dollars. Le chiffre d'affaires était étonnamment encore de 34 milliards de dollars et nous avons bien sûr subi une perte d'EBIT d'environ 0,6 milliard de dollars. En fait, vers le milieu du trimestre, écoutez ceci, nous étions sur la bonne voie pour atteindre ou dépasser nos prévisions initiales pour le BAII ajusté au cours du trimestre. Eh bien, comme je l'ai dit plus tôt, soyez assuré que tout le monde chez Ford se concentre directement sur aujourd'hui et sur notre avenir. Nous pensons qu'il reste brillant et que c'est une grande source de motivation pour nous alors que nous servons cet avenir et bien sûr nous occupons de tous ces besoins immédiats. Maintenant, j'aimerais céder la parole à Jim Farley. Jim? James D. Farley, Jr. – Directeur des opérations Merci, Jim. L'excellence opérationnelle, en particulier dans cette crise, exige évidemment le dévouement, mais aussi la collaboration, le partenariat et le soutien de l'ensemble de l'entreprise, de nos fournisseurs, de nos concessionnaires, de nos employés, des syndicats, de nos partenaires JV. Et notre exécution et cette excellence l'ont démontré très tôt en Chine, comme l'a dit Jim. Je sais que nous allons en sortir beaucoup plus forts, mais nous devons être agiles, avoir un parti pris pour l'action et être très transparents avec nos employés, nos clients et nos partenaires.Tôt en Chine, nous nous sommes concentrés sur la continuité des activités . Nous avons cartographié nos fournisseurs pour la liquidité dans la chaîne d'approvisionnement. Nous créons un portail logistique unique pour suivre notre chaîne d'approvisionnement. Nous avons obtenu une capacité de fret aérien pour livrer des équipements de sécurité essentiels à notre équipe en Chine, notamment nos concessionnaires, et nous avons utilisé la même capacité aérienne pour assurer l'approvisionnement en pièces critiques dans des régions comme l'Amérique du Nord en dehors de la Chine. Nous avons ensuite établi un partenariat étroit avec nos concessionnaires. Rétractez le trafic en magasin, l'inventaire, la liquidité financière et la santé. Et dans la phase frissonnante (phonétique) de nos concessionnaires, nous nous tournons ensemble, travaillons pour – stimuler la demande et assurer un service de qualité à nos clients. Nous avons fourni à ces clients une application plus robuste pour commander des véhicules en ligne. En fait, en Chine aujourd'hui, plus d'un tiers de nos ventes sont désormais directement en ligne. Nous avons augmenté la livraison à domicile de véhicules aseptisés avec ce que nous avons appelé le zéro contact. Nous avons actuellement élargi pour planifier le service à distance et le ramassage des véhicules pour l'entretien, afin de faciliter la tâche des clients. Et nos partenaires de coentreprise étaient opérationnels dès le 10 février. En fait, comme Jim l'a dit, l'un d'eux, JMC a réorienté notre fourgonnette de transport de 2 tonnes pour fabriquer plus de 1500 ambulances Ford Transit au premier trimestre. Dès le départ, nous nous sommes concentrés sur un protocole de retour au travail pour nos activités chinoises et qui impliquait une gouvernance telle que la refonte des exigences de sécurité de fabrication et la restructuration de nombreux emplois à l'intérieur de nos installations pour garantir que nous puissions protéger la distance. Ce protocole est en cours d'extension en Europe. Et sera également utilisé lorsque nous redémarrerons nos opérations dans le monde entier. Nous l'appelons notre livre de jeu. En plus de ces réalisations, notre équipe chinoise a également rapidement maîtrisé les coûts, face à une perturbation importante de la demande, Ford Chine a apporté des améliorations d'une année à l'autre à la fois des coûts de contribution et des coûts structurels. En fait, ils se sont rapprochés de leur objectif d'EBIT initial pour le trimestre, compensant tous les impacts COVID. Les actions que nous avons entreprises en Chine sont devenues pour nous une pratique exemplaire, faisant partie de notre livre de jeu et que nous abordons – alors que nous nous attaquons au virus à l'échelle mondiale, en protégeant nos gens et en limitant la propagation du virus comme Jim l'a décrit. , J'ai été chez Ford à 13 ans, j'ai vu beaucoup de leadership merveilleux même en '08 – en particulier en '08 et '09. Mais je n'ai jamais vu ce qui s'est passé à l'avant au cours des dernières semaines. D'innombrables actes de leadership à tous les niveaux de l'organisation, reproduits et ajoutés au succès que nous avons réalisé en Chine. La puissance de Ford est dans notre ADN et nous sommes fiers de partager cela avec cette capacité pour de nombreuses autres personnes.La dure réalité d'une fermeture mondiale prolongée de notre secteur et de notre secteur vertical a forcé le laser à se concentrer sur les coûts et la liquidité. Et tout comme nous l'avons fait en Chine, nous avons réduit les dépenses à tous les niveaux, à la fois fixes et variables. Pour nous assurer de sortir de cette situation plus forte, nous avons protégé notre plan de cycle, nos lancements et nos feuilles de route technologiques, y compris la connectivité. Nous pensons que cette pandémie pourrait affecter nos clients en direct et au travail pendant de nombreuses années à venir, avec la touche zéro maintenant comme partie intégrante de leur vie à l'avenir, stimulant peut-être encore plus d'intérêt pour l'adoption de l'autonomie, en particulier la livraison de marchandises et la micro-mobilité. Bien que les effets du virus puissent coûter quelques changements de timing, nous sommes vraiment ravis de notre prochain lancement du F-150 redessiné. C'est l'ancre de notre marque F-Series, c'est le véhicule le plus vendu aux États-Unis depuis 43 ans et le lancement mettra en vedette le tout premier F-150 électrique hybride. Nous dévoilons également une nouvelle marque Bronco. Nous allons poursuivre le lancement de 30 véhicules Ford et Lincoln spécifiques au marché en Chine au cours des trois prochaines années, dont 10 électriques. Nous allons proposer des versions électrifiées de la Lincoln Corsair et de la Ford Escape and Kuga, qui sont maintenant en cours de lancement en Chine et en Europe. Nous allons continuer les préparatifs pour le retour très attendu du légendaire Ford Bronco l'année prochaine.Et peu de temps après avoir commencé mon nouveau rôle en février, j'ai fait une plongée profonde de deux jours avec l'équipe de direction automobile. Où en étions-nous vraiment? Et comment nous allions aborder la tâche et les opportunités à venir. Dès le début, j'ai été non seulement impressionné par la diversité des compétences et des connaissances de notre équipe, mais aussi par leur regard et le désir et la responsabilité de saisir ces opportunités et de faire avancer l'entreprise. Ensemble, nous en sommes sortis comme un simple cadre. Nous avons quelques choses à corriger et à accélérer et nous avons besoin d'un plan de croissance pour l'entreprise. Les défis récents présentés par le virus viennent d'amplifier notre engagement dans ces trois domaines. Il n'y a pas de délai de grâce pour transformer Ford. Il y a deux semaines, nous avons annoncé une réorganisation qui nous permettra de mieux exécuter les tâches que nous devons corriger et accélérer et d'établir nos initiatives de croissance. Nous avons donné à un groupe de leaders talentueux et diversifié, de l'intérieur mais aussi de l'extérieur de Ford, la volonté de se transformer en entreprises à forte croissance et à forte marge. Parmi les changements, Kumar Galhotra, qui a été président de l'Amérique du Nord, jouera également un rôle élargi pour l'Amérique du Sud et les marchés IMG. Lisa Drake, cadre chevronnée de notre système industriel, a été nommée chef de l'exploitation pour l'Amérique du Nord et demeure vice-présidente des achats mondiaux. Elle sera focalisée au laser sur nos lancements, nos coûts dans notre système industriel en Amérique du Nord. Gil Gur Arie, qui a une carrière distinguée dans le noyau du renseignement militaire israélien, a rejoint Ford en tant que chef des données et analyses globales des données. Et Ted Cannis, dont l'équipe a développé la révolutionnaire Mustang Mach-E et la batterie électrique F-150, a été nommé directeur général des véhicules commerciaux. Désormais, ces changements de direction visaient spécifiquement à affiner notre concentration sur l'exécution des produits et des lancements, à tirer pleinement parti des véhicules connectés intelligents et des mégadonnées pour servir nos clients et l'entreprise, améliorer notre qualité et réduire nos coûts et créer une entreprise dédiée aux véhicules commerciaux en aux États-Unis et au Canada. Je suis convaincu que cette nouvelle structure facilitera la prise de décision de l'entreprise et accélérera son efficacité. Je tiens à vous assurer que le même engagement et l'excellence que nous avons affichés pour surmonter le COVID-19 sont ce que nous exploitons en remettant en ligne la population manufacturière et les salaires de Ford et en tournant notre attention vers le lancement de ces nouveaux Ford incroyables et de notre portefeuille gagnant. à Tim.Tim Stone – Directeur financierThanks, Jim. Cela fait un peu plus d'un an que je suis arrivé chez Ford. La principale raison pour laquelle j'ai rejoint était ma conviction que l'entreprise a de nombreuses opportunités d'améliorer l'expérience client, d'améliorer l'efficacité, de croître et de créer une valeur supérieure pour les parties prenantes. Faire partie de cette équipe, alors que nous nous attaquons à la crise, a encore renforcé ma confiance dans notre équipe et dans l'avenir de Ford, c'est pourquoi tout au long de nos commentaires sur cet appel, même au milieu de ce que nous faisons pour protéger les gens contre le virus et aider à stopper sa propagation, nos actions ont été cohérentes avec les priorités que nous avons discutées avec vous depuis plusieurs trimestres. Premièrement, l'amélioration de l'expérience client et de l'exécution opérationnelle. Deuxièmement, faire progresser notre refonte mondiale, faire des choix difficiles pour jeter les bases d'une amélioration de la croissance future de l'automobile, des flux de trésorerie disponibles, de la rentabilité et du rendement du capital. Troisièmement, l'amélioration de la condition physique, y compris le coût structurel et l'efficacité du capital et les alliances qui peuvent générer des avantages d'échelle durables. Quatrièmement, donner la priorité aux opportunités significatives pour une croissance rentable à long terme de la mobilité. Et cinquièmement, le maintien de la discipline pour générer de solides résultats auprès de Ford Credit. Au premier trimestre, la baisse des volumes de l'industrie dans toutes les régions a contribué à une baisse de 21% des ventes en gros et à une baisse de 15% des revenus. Ces résultats ont largement entraîné une perte d'EBIT ajusté de 0,6 milliard de dollars et un flux de trésorerie disponible ajusté de 2,2 milliards de dollars. Nos résultats ont été limités par les effets néfastes du virus. Nous estimons que l'impact défavorable sur le BAII ajusté était d'au moins 2 milliards de dollars. Dans notre secteur de l'automobile, la baisse du volume a représenté une perte de EBIT de 177 millions de dollars, car un EBIT positif de 346 millions de dollars en Amérique du Nord a été plus que compensé par des pertes sur d'autres marchés. Pour être utile et informer sur vos commentaires, la diapositive 10 de notre plate-forme comprend des couleurs supplémentaires sur les facteurs de la variation de l'EBIT d'une année à l'autre, y compris la garantie, qui a augmenté de 0,5 milliard de dollars et les coûts structurels, qui ont été inférieurs de 0,3 $. Regarder l'entreprise plus en détail et expliquer pourquoi. Jusqu'au milieu du trimestre, nous étions en voie d'atteindre ou de dépasser notre objectif initial d'EBIT pour le premier trimestre, soutenu par une meilleure gamme de produits et les avantages de notre refonte globale. En Amérique du Nord, alors que les paramètres de résultats supérieurs et inférieurs ont été affectés négativement par la baisse des unités, le chiffre d'affaires et l'EBITDA ont tous deux bénéficié d'une meilleure combinaison, en particulier les séries F et Explorer. Cette amélioration reflète une approche plus disciplinée de l'allocation du capital, qui se concentre sur les investissements dans le monde entier sur les atouts de notre franchise. Cela comprend nos lancements à venir de notre tout nouveau F-150 et de trois produits nouveaux sur le marché, un petit utilitaire tout-terrain robuste, Mustang Mach-E et Bronco. Nous serons en mesure de vous mettre à jour sur le calendrier de lancement, une fois que nous aurons une meilleure compréhension de notre état de préparation opérationnelle alors que nous relancerons notre fabrication.L'EBIT a également été affecté d'une année à l'autre par l'augmentation des coûts de garantie à mesure que nous reportons des taux d'accumulation plus élevés. par rapport à la seconde moitié de l'année dernière. Nous avons également absorbé des coûts de matériaux plus élevés pour les nouveaux modèles au cours du trimestre. En Amérique du Sud, les ventes en gros et les revenus ont diminué respectivement de 13% et 21%. En plus de la baisse du volume, les revenus ont également été influencés par des devises plus faibles, qui ne sont que partiellement compensées par une hausse des prix nets. Surtout, nous avons réduit notre perte d'EBIT dans la région à 0,1 milliard de dollars, une amélioration de 29% d'une année sur l'autre et notre meilleure performance depuis 2013. Les résultats d'EBIT reflètent favorablement les avantages de notre refonte mondiale, notamment la sortie de la production de camions lourds, l'arrêt de certaines voitures particulières et la réduction des effectifs à mesure que nous migrons vers une empreinte écologique d'actifs à moindre coût. En Europe, les ventes en gros et les revenus ont baissé respectivement de 25% et 16%. En plus du virus, les ventes en gros ont également été alourdies par le timing de notre tout nouveau Kuga, qui a suivi une courbe de lancement normale. Nous absorbons également les effets de notre décision d'abandonner les produits à faible marge alors que nous concentrons notre portefeuille sur les véhicules commerciaux de pointe. Et une gamme plus sélective de véhicules de tourisme et d'importations sélectionnées. Tous les véhicules de cette année comprennent des VUS Kuga, Puma et Explorer, qui devraient obtenir – ce qui, ensemble, entraînera une augmentation de notre gamme de VUS d'une année à l'autre. La baisse du volume a également réduit le BAII, qui a diminué de 4,2 milliards de dollars en glissement annuel. Comme prévu, la région a absorbé des coûts de matériaux plus élevés pour soutenir la conformité aux nouvelles réglementations sur le CO2.Le changement favorable dans notre portefeuille de produits européens, que nous prévoyons de poursuivre une fois que nous redémarrerons la production, a soutenu une hausse des prix nets et les avantages des actions de refonte mondiales continuent de baisser. les coûts structurels. Nous sommes sur la bonne voie pour terminer le solde de nos réductions d'effectifs, environ 10 000 d'ici la fin de l'année. La Chine était au premier plan de la crise. Notre équipe a fait un excellent travail pour atténuer les effets négatifs du virus sur nos clients, d'autres parties prenantes et sur nos résultats commerciaux. les ventes en gros et les revenus ont diminué d'environ 30%. Le lancement de nouveaux produits, notamment Escape et Corsair, et l'amélioration plus rapide des ventes par rapport au marché ont contribué à une amélioration de 10 points de base de la part à 2,2%. Explorer et Aviator sont sur le point d'être lancés cette année. Il devrait s'agir d'importants ajouts à notre portefeuille en Chine.Notre perte d'EBIT en Chine de 0,2 milliard de dollars, a diminué de 0,1 milliard de dollars en glissement annuel, car la baisse du volume et les échanges défavorables ont été partiellement compensés par l'amélioration des coûts structurels. La mobilité continue de refléter les investissements stratégiques dans les opportunités de croissance futures dans les services de mobilité et le développement de modèles commerciaux pour les véhicules autonomes.Ford Credit a réalisé un EBT de 30 millions de dollars au cours du trimestre, en baisse de 171 millions de dollars sur douze mois. La performance du portefeuille a été solide au premier trimestre et les impayés et les radiations sont restés faibles. Cependant, les résultats incluent des charges à payer liées à COVID-19 d'environ 700 millions de dollars. Le plus important concerne les pertes de crédit futures ainsi que la baisse des valeurs aux enchères pour les unités hors location en attente de vente aux enchères. La part des baux reste inférieure à la moyenne du secteur et les valeurs des enchères hors location ont été meilleures que prévu, en hausse de 1% d'une année sur l'autre et de 2% en séquentiel. À l'heure actuelle, la plupart des ventes aux enchères de véhicules aux États-Unis sont fermées. Le volume des ventes est très faible et les prix sont perturbés. Alors que les enchères de véhicules rouvrent, nous pensons que les prix du marché sont perturbateurs pendant une certaine période et il est difficile de dire à quel point ou pendant combien de mois. Cependant, attendez-vous à ce que les marchés des véhicules d'occasion se normalisent au fil du temps. Les créances gérées de 147 milliards de dollars en fin de trimestre étaient en baisse de 9 millions de dollars en glissement annuel et de 5 milliards de dollars en fin d'année.À la fin du premier trimestre, Ford Credit disposait de 28 milliards de dollars de liquidités, ce qui reste supérieur à l'objectif et Ford Credit a accès à diverses sources de financement pour continuer à fournir du financement à l'avenir. Ford Credit, le bilan est solide avec une liquidité abondante. Et surtout, la structure de financement est auto-liquidative. Cela signifie que Ford Credit génère des liquidités, ce qui réduit ses besoins en fonds à mesure que le bilan diminue et que les ventes d'automobiles diminuent. Ford Credit est une source importante de soutien pour les clients et les concessionnaires pendant cette crise. Et Ford Credit reste un atout stratégique important. Permettez-moi maintenant de parler de la liquidité automobile et de donner un peu plus de couleur à certaines des actions stratégiques que nous avons prises depuis mars pour apporter une flexibilité supplémentaire en cette période difficile. En mars, nous avons suspendu notre dividende régulier, qui équivaut à 2,4 milliards de dollars par an. Nous avons également suspendu notre programme anti-dilutif de rachat d'actions, qui s'élève à 0,2 milliard de dollars l'an dernier. Dans le même temps, nous avons prélevé plus de 15 milliards de dollars sur nos facilités de crédit d'entreprise et supplémentaires pour apporter des liquidités au bilan et fournir une plus grande certitude.Enfin, la semaine dernière, nous avons réalisé une émission opportuniste non garantie de 8 milliards de dollars, afin d'améliorer encore notre profil de trésorerie et de liquidité tandis que la plupart de nos opérations mondiales restent fermées. Au 24 avril, notre solde de trésorerie était solide, à 35 milliards de dollars, et nous pensons que le montant est suffisant pour nous permettre de terminer la fin de l'année, sans ventes en gros supplémentaires. Notre plan, comme nous l'avons annoncé aujourd'hui à propos de l'Europe, est de commencer un redémarrage progressif au deuxième trimestre, car nous prévoyons d'avoir des ventes en gros beaucoup plus tôt que la fin de l'année. Par rapport au fonds de roulement, comme la plupart des autres OEM, il y a deux phases de sortie de trésorerie après un arrêt de la production. Pour nous, cela a commencé fin mars. La première phase est plus sévère et est entraînée par un retard d'environ 45 jours dans les dettes fournisseurs. Nous avons environ 13 milliards de dollars de dettes fournisseurs après la suspension de la production fin mars, qui s'achèvera début mai. Bien que ce nombre puisse se déplacer au cours de l'année en fonction des fermetures d'usine programmées et d'autres facteurs, il s'agit d'une bonne approximation du nombre à payer pour la production.La deuxième phase est post-ruissellement, une fois les dettes de production éteintes. Une fois que cela se produit, notre sortie de trésorerie a considérablement chuté. Nos paiements continus, qui étaient assez constants, comprennent les frais de structure et de garantie et les primes d'encouragement pour les véhicules. Une fois la production démarrée, il existe un effet de levier inhérent sur les flux de trésorerie. Une fois que les ventes en gros, même modestes, reprendront, la dynamique de nos flux de trésorerie s'améliorera grâce à la restauration des dettes fournisseurs et au paiement immédiat en grande partie des véhicules de notre commerce de gros.Nous évaluons également de manière approfondie et résolument nos opérations et recherchons des opportunités de les coûts d'exploitation, améliorer la condition physique et conduire notre entreprise à amplifier notre potentiel à long terme. Il s'agit notamment de la réduction des dépenses en capital, du report ou de l'élimination des dépenses non essentielles dans l'ensemble de nos activités et du report de la rémunération des dirigeants. Les liquidités supplémentaires de ces actions et d'autres offrent une flexibilité supplémentaire lorsque nous naviguons dans cet environnement difficile. Par exemple, cette année, nous nous attendons à ce que les investissements soient de 6,3 milliards de dollars à 6,8 milliards de dollars, en baisse d'environ 0,5 milliard de dollars par rapport à nos prévisions de février et de 0,8 milliard de dollars à 1,3 milliard de dollars de moins que l'an dernier. À la mi-mars, nous avons retiré nos prévisions financières pour 2020. Pour rappel, lorsque nous vous avons présenté nos perspectives début février, nous avons dit qu'elle excluait les impacts de COVID-19. Aujourd'hui, malheureusement, l'environnement économique reste trop incertain pour fournir des orientations actualisées pour l'année. Cependant, en supposant qu'au deuxième trimestre, nous redémarrions la production de manière progressive, nous pensons que nous verrons l'impact le plus important de cette crise au deuxième trimestre, car les volumes de l'industrie continuent de baisser de manière significative dans chaque région d'une année à l'autre. Par conséquent, nous pensons que le BAII ajusté du deuxième trimestre représentera une perte de plus de 5 milliards de dollars. Les mesures de récupération que nous avons prises et sur lesquelles nous travaillons sont des milliards, mais nous savons que nous ne pourrons pas tout récupérer ou compenser tout le volume perdu. La baisse du volume de l'industrie sera notre plus grand obstacle cette année et toute combinaison d'avantages de prix nets que nous pourrions réaliser grâce à notre concentration mondiale sur les points forts de la franchise, y compris la sortie de produits à faible marge, l'impact annuel d'Explorer lancé en 2019 et de nouveaux lancements tels que F- 150 prévus pour plus tard cette année seront éclipsés par l'impact négatif de la baisse du volume de l'industrie. Coûts structurels relatifs, nous nous attendons à une tendance favorable d'une année sur l'autre, motivée par des mesures visant à atténuer l'impact de COVID-19 et de nos actions de mise en forme en cours. Avant de passer aux questions et réponses, permettez-moi de conclure, nous restons attachés à un bilan solide . Et faire ce qui est juste pour préserver notre avenir, c'est pourquoi nous avons été proactifs en affrétant notre cours et en maximisant la liquidité pendant cette période particulièrement incertaine. Nos actions récentes offrent la flexibilité nécessaire pour surmonter la perturbation actuelle causée par COVID-19 et la confiance nécessaire pour continuer à investir dans les opportunités de croissance. Nous avons un fort parti pris pour l'action, améliorons notre expérience client, l'exécution opérationnelle et conduisons notre performance financière, y compris la génération de flux de trésorerie disponibles au fil du temps. Je suis optimiste, nous serons mieux placés que jamais de l'autre côté pour atteindre notre potentiel à long terme. Opérateur? Questions et réponses: Opérateur Merci. (Instructions pour l'opérateur) Notre première question viendra de la lignée de John Murphy, Bank of America. John Murphy – Bank of America – Analyste Bonsoir à tous. C'est vraiment génial d'avoir de vos nouvelles. Il sera difficile de s'en tenir à une seule question, mais je le ferai. Typically out of a very tough time like this, you get a very good recovery, because a lot of the lessons learned in the tough times result in sort of (Technical Issues) with China, and in Europe, and North America, you're seeing some of these opportunities already. If you can give us more details around that, so we can understand that because traditionally one to three years out, your margins are significantly higher and in some cases, you know in the past recession, they were at all time highs for years after that we hit the skid in '09. So I was trying to understand what you're seeing right now and what the opportunities are in China, Europe, and ultimately in North America.Jim Hackett — President and Chief Executive OfficerThank you, John. Jim Hackett, I'm going to, for all the question I will quarter back the call so that we don't have big lag here. And John, just an observation that I agree with you. This is my third crisis in business, this one is a unique one. The other two were substantial and I observe that there is cost that comes gets added to income statement that comes from disruption. For example, we were shipping product, expediting product from China to get to the factories here, parts I should say, so that we didn't have any disruption and as the virus spread like a water slick, the stuff that we are airfreighting was eventually going to get stopped in production. So we have the cost of that and it's what Tim has talked about that we've been working to offset those kinds of increased costs and there is a lot of examples of that. It's in the billions that we've worked to.Also confirming with you that in this time of focus, you start to think of things that matter to the company. I don't want you to think of — you should have stopped them in many ways. These are things that there is no race is going on. So some of the investments that you would have because the virus has diminished participation and things we don't have that cost. So we have the savings there. And then having the focus that Jim Farley talked about, we find that we can actually improve our leverage. So I want to confirm with you that, yeah, we're thinking about this, the same way. Now you asked for some specifics and I'd like to turn it over to Jim because I think China is a good example of where there was advantage as we came out of this. Jim?James D. Farley, Jr. — Chief Operating OfficerThanks, Jim. And hi, John. So, in China we learned a lot, not only to start up the operation safely, we started in mid-February, we're now up to 90% of our salary workforce in all of our plants are up and running. Actually GMC never shut down, they have the best quarter ever, but they get after costs really quickly. We will be able to offset all of the COVID impact in the first quarter and we learned a lot. We learned that the mix coming out is very different than the mix going in and so our mix of product is quite different. It's very favorable. We went online for our sales. About a third of our sales are now online in North America, it's north of 25% that's an efficiency and improvement in our fitness, we did lower cost. We expect that to — some of that to flow obviously in North America. Very focused on the recovery items on material cost and warranty cost, those are the kind of cost that the flow into subsequent years. In fact, we are more than committed ever in that 10% EBIT margin in North America. And we're — as Tim said, we're forecasting a lower SAAR so that must mean, obviously our costs are going down. We do have some great launches coming up, which will be a tailwind in North America.The other things we learned in China that we're exporting is the shift patterns. As you come back, a very important. So we're getting the launch teams in the facilities to work the launches, because we're, we're just in year-end in China launching Kuga and localizing some of our larger SUVs. Those are very important for our profitability, very same kind of exercise we're doing in North America in third quarter and fourth quarter. And the last one is supplier readiness. What we learned in China was you got to make sure your supply base is ready. So we surveyed almost 1500 suppliers in Western Europe and the US to make sure they're ready to come up and have the same playbook in terms of prioritization of safety.So yeah, I mean, the bottom line is, it's a very difficult time, but the Ford team is at its best and we're going after costs that will flow. Merci. Back to Jim.Jim Hackett — President and Chief Executive OfficerOperator, we'll take the next question. Thank you.OperatorOur next question is going to come from the line of Rod Lache with Wolfe Research.Rod Lache — Wolfe Research — AnalystThanks everybody, good to hear from you. Just wanted to follow up on that question. So look at this point if we back out working capital, it looks like the business, the auto business is running at around a $1.3 billion burn in the quarter. And if you bring your capex down to the low-sixs maybe that could been converge on breakeven. At something it looks like it corresponds with a 15 million SAAR, but you talked about coming out of this stronger. So I was hoping maybe you could just tell us a little bit about some of the approaches that you're taking here, are there any opportunities to accelerate restructuring maybe in light of this crisis? And what do you think you might actually look like when we actually do recover to a 15 million SAAR?Jim Hackett — President and Chief Executive OfficerThank you, Rod. It's Jim Hackett. Let me start with saying to you that 26 years in the job, like this I never had a business plan that was called pandemic. So, and I mean that in all you know sincerity because we just never imagine the economy turning off and the other two crisis that I was in, we had deep troughs of issues, but this was unique. Secondly Ford has been really diligent and working on a number of fronts, that I'm proud to tell you as I look back at other companies, which I would admire in our industry that some of you reference, and I take the beginning point of when I guess they started and where they are now, I would say that our — the effort to get all the new products in the portfolio are going to be extraordinarily beneficial to the company. You just got to remember, we are going from one of the oldest product lines to the new and in the course of this a pandemic comes in and kind of interrupt and it's going to slide, the timing of that, but we've got a new F-150, we've got a new small rugged off-road SUV, we've got an all-new Bronco, we got the Mustang Mach-E. So all the work on that before the pandemic is value that we're going to enjoy. This is why we believed we thought last year was going to be the tunnel year and we had the problems in Chicago, we've totally fixed that Explorer was doing really well. And now we were waiting for this new product.The second thing is we started on restructuring, particularly in Europe. Just want to comment, again I'm not being cynical, but that was 40 years of problems that we took on in a very short time. We actually sped up the commitment for restructuring, Bob Shanks and I had one plan, we turned up the vitality of it, we spent ahead, we actually borrowed money to match the kind of returns we were going to get and it all worked down. We're not done there, I'll let Jim in a minute and explain what's going on. We initiated a redesign and I don't know whether that's sunk in, but we took over 25% of the management out of the company in advance of what we didn't expect, which is a pandemic although we thought a recession was in the offing, many of you said this is the longest expansion, well we were getting ready for that. So that's serving us well and in fact, the way the team is working now with the recent management change I made, it is moving much faster with much more clarity.So I just want to confirm that the only thing that I would witness with you is I didn't expect China to be a problem in the last 2.5 years the way it turned out to be, but I now feel that there was more problems there than just what Ford enjoyed. And now the work we did earlier to start getting things turned around, we actually are feeling confident that China is actually the picture there is going to improve, particularly with the emphasis that we put on to get the product right in that market. It wasn't right, which is the gestation period for getting all that flipped around, is not the kind of thing that happens in the course of 90 days or six months, but that's not asking you to wait longer, it's just saying that, if you're inpatient about all the stuff we've done and why aren't we seeing the value, I'm trying to portray to you they are synchronous and they will yield that, but I didn't expect the pandemic.So, Jim Farley, let me just tie this back to you and let you add virtue in terms of the way you see the restructuring in — in Europe.James D. Farley, Jr. — Chief Operating OfficerGot it. Thanks, Jim. Hi, Rod. Very quickly just want to emphasize that the EU and South America restructuring are no regrets move, we reduced the headcount in Europe by 12,000 people teammates, by the end of this year we closed facilities, bridgend (Phonetic) still to come. We've cut costs, especially structural costs in South America, we have 40% less staff. We've got now the Fiesta and Focus, we got out of the heavy truck business, consolidated San Bernardo. So those are no regrets move, but the hangover COVID is obvious. And everything's on the table. Our team under owns the plan, it's there, still locked down and execute. North America, we see a lot of opportunity and we want to make sure we have the capital to invest in North America. We do see a way to 10% EBIT in a lower industry, even with the flow-through of the cost actions we're taking plus as Jim said those great new products. And really for my team, they want to make sure that we have room for growth, especially in North America. And so that's why we're going to look at all the operations critically. Merci. Over to you, Jim.Jim Hackett — President and Chief Executive OfficerYeah, Rod. And just to confirm the — there is not, there is that one truth, right, don't waste a crisis. So I want to confirm to you that the attitude and the spirit is if we can speed things up or we can — we can now have what I would say more productive discussions with social plans or governments, of course, all that's on the table in the kinds of things that we would be working on, but nothing to announce today.Rod Lache — Wolfe Research — AnalystOkay. Thank you.OperatorOur next question is going to come from the line of Emmanuel Rosner, Deutsche Bank.Emmanuel Rosner — Deutsche Bank — AnalystGood evening, everybody.Jim Hackett — President and Chief Executive OfficerEmmanuel, confirming I can hear you. Thanks.Emmanuel Rosner — Deutsche Bank — AnalystOkay, great. I was actually hoping to ask yet another follow-up on the restructuring plan. So I hear you loud and clear, no grace period to fix Ford, don't waste a crisis. That's only not just the right attitude, obviously it's very much needed, especially if the industry doesn't recover to previous levels anytime soon. At the same time, I'm a little bit struggling with, I guess the budget set for restructuring that you have for this year, which remains pretty minimal, was actually tweaked down a little bit even versus the last update, and if you will, somewhat as inconsistent. So what is — why can't you do more, why can't you spend more? You've raised recently another $8 billion. It feels like now would be the time to be faster action to accelerate the process and it seems like it doesn't seem to be budgeted. How do I reconcile that?Jim Hackett — President and Chief Executive OfficerYeah, well, I guess the — the confirmation I want to make is, yes your instincts are that there can be more, they can be done. We're talking about, draw the parallel to you in 14 days we got a ventilator designed and built for the country. So I know Ford can move really fast and the pandemic, we send everybody home on March 13. So I don't know if you're asking in that time, you would have expected a plan that would change the strategy of the company. The way I think about the crisis is you got a priority first of stabilizing that you can operate and recover some of the costs that are just flying out the door and that's where we did a really great job. In parallel, we have begun planning and discussions with the spirit of don't waste the crisis and I just confirm, there's nothing to announce to you today, but would not be fair for you to walk away and say Ford is not doing anything. I don't think that would be right. And I'd like to clear up what you just asked about the budgets. I'm going to turn to Tim to make sure we're — you are reading correctly, the way the cash flows are working given that we had the roll off of the payables and what we have committed to restructuring. Tim?Tim Stone — Chief Financial OfficerThanks, Jim. And thanks Emmanuel. So as it relates to the restructuring. The charges and the cash for 2020 that we commented on of $0.7 billion to $1.2 billion are associated with redesign actions that have been announced. And cumulative of that is going to be $4.4 billion to $4.9 billion in charges on the way to up to $11 billion as we've talked about. And the cash would be $1.8 billion to $2.3 billion cumulative all the way up to $7 billion over time. So as you said that we are thoroughly assessing and aggressively addressing our operations, identify the all ways opportunities to improve our fitness and redesign the business to amplify our long-term potential. That's why we give the longer-term view of the $11 billion — up to $11 billion EBIT and up to $7 billion cash, but specific amounts we're guiding to are related to actions we've announced thus far.Emmanuel Rosner — Deutsche Bank — AnalystUnderstood. Thank you.Jim Hackett — President and Chief Executive OfficerHolly, back to you.OperatorThank you. Our last question for the day will come from the line of Joe Spak with RBC Capital Markets.Joe Spak — RBC Capital Markets — AnalystThank you. Maybe just one quick one on Ford Credit. I understand you certainly took the writedown of vehicles awaiting auction. I believe the way it works is, you've got to also take the supplemental depreciation for the remaining term for the rest of the book. So how should we think about that over the course of the year? And then are you still expecting Ford Credit to dividend anything back to the Motor Company this year?Jim Hackett — President and Chief Executive OfficerThank you. I'm going to hand that to Marion Harris, who's the President of Ford Credit. Marion?Marion Harris — President and Chief Executive Officer, Ford Motor Credit CompanyThanks, Jim. Hi Joe, how are you? So good observation. So let me talk about what was in the quarter and what was not in the quarter and then talk about the forward quarter. So in the quarter was credit loss reserve changes for the retail loan book and for our commercial lending, as well as credit loss estimates on the lease book, which actually flow through lease accounting as well as a reduced valuation on those vehicles that were just off lease and awaiting sale and auction. You correctly pointed out that in the period was not included any changes and outlook on future auction values of the portfolio. Those changes in auction values will flow through the future periods according to lease accounting and we described this in great detail in some of our educational disclosures that we have on the topic. We're not going to disclose today, we're giving guidance on what we think that will be in the future. It's still too uncertain, as Tim said, we don't know the depth of for how long the auction market will be disruptive, but we are very confident that the used vehicle market will return to normal.And then on dividends, the only thing I would say is that they are function of net income and balance sheet size and leverage. And it will be what it will be. We're still continuing to target an eight to nine leverage. Thank you, Jim.Jim Hackett — President and Chief Executive OfficerThank you, Marion.OperatorI would like now like to turn the conference back over to Jim Hackett for closing comments.Jim Hackett — President and Chief Executive OfficerYes, thank you. Thank you callers. I'd mentioned this represents the third meta-level crisis, I've been involved with as a CEO and yes this not — this one not only tragically has had a larger human toll, it also represents a first were for all intents and purposes, the economy was turned off. In the face of all these events, I have been able to pay witness to those who rise to be better and likely surprise you with their resourcefulness, selflessness, and ultimately resilience. Companies to define themselves in the times of crisis. We hope that we've been able to talk to you why we think you're seeing Ford at its best as we protected our people and we did all we can to serve our fellow man and we believe we safeguarded the bright future of Ford Motor Company.We look forward to sharing more of our response and the idea that you've asked about and impact as it will be lingering effects of the virus until it's totally contained. With that we're all adjourned and thank you for joining us tonight.Operator(Operator Closing Remarks)Duration: 57 minutesCall participants:Lynn Antipas Tyson — Executive Director of Investor RelationsJim Hackett — President and Chief Executive OfficerJames D. Farley, Jr. — Chief Operating OfficerTim Stone — Chief Financial OfficerMarion Harris — President and Chief Executive Officer, Ford Motor Credit CompanyJohn Murphy — Bank of America — AnalystRod Lache — Wolfe Research — AnalystEmmanuel Rosner — Deutsche Bank — AnalystJoe Spak — RBC Capital Markets — Analyst
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