Transcription de l'appel des résultats de Dine Brands Global (DIN) T1 2020

Transcription de l'appel des résultats de Dine Brands Global (DIN) T1 2020

Source de l'image: The Motley Fool.

Dine Brands Global (NYSE: DIN) Résultats du T1 2020 Appel 29 avril 2020, 12h00 ETContents: Remarques préparées Questions et réponses Appelez les participants Remarques préparées: Ken Diptee Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique du premier trimestre de Dine Brands. Je suis accompagné de Richard Dahl, président du conseil d'administration; Steve Joyce, PDG; Tom Song, directeur financier; Jay Johns, président de l'IHOP; et John Cywinski, président d'Applebee's. Avant de céder la parole à Richard pour ses remarques liminaires, n'oubliez pas notre refuge concernant les informations prospectives. Au cours de l'appel, la direction peut discuter d'informations qui sont de nature prospective et qui impliquent des risques connus et inconnus, des incertitudes et d'autres facteurs, ce qui peut entraîner des résultats réels différents de ceux exprimés ou implicites. Veuillez évaluer les informations prospectives dans le contexte de ces facteurs, qui sont détaillés dans le communiqué de presse et le dépôt 10-Q d'aujourd'hui. Les déclarations prospectives sont à jour et n'assument aucune obligation de mettre à jour ou de compléter ces déclarations. Nous pouvons également faire référence à certaines mesures financières non conformes aux PCGR, qui sont décrites dans notre communiqué de presse et également disponibles sur le site Web de Time. Sur ce, je donne la parole à Richard.Richard Dahl – Président du conseil Merci, Ken. Bonjour à tous. J'espère que vous et votre famille vous portez bien. Je souhaite prendre un moment dans cet appel pour donner mon avis. De toute évidence, l'objectif principal de l'entreprise, de la direction et du conseil d'administration est la crise provoquée par la pandémie de coronavirus. Le bien-être de nos clients, employés, franchisés et investisseurs est de la plus haute importance et préoccupation. Je tiens à vous assurer que le conseil d'administration et la direction travaillent en étroite collaboration pour veiller à ce que l'expertise de chacun soit mise à contribution dans cette guerre. Le conseil d'administration est constamment au courant de la situation en constante évolution et participe à toutes les grandes décisions. Je sais que vous avez lu notre annonce de résultats. Nous avons pris des décisions très difficiles et le conseil d'administration appuie entièrement ces mesures. Nous apprécions et respectons la force et l'attitude positive de nos membres d'équipe, de nos franchisés et de nos fournisseurs, sachant qu'ensemble, nous réussirons. Je suis très fier de faire partie de cette entreprise et de cette équipe. Je les remercie et vous tous pour votre soutien. Je donne maintenant la parole à Steve.Steve Joyce – Directeur général Merci, Richard. Bonjour et merci de vous joindre à nous aujourd'hui. Avant de commencer, je voudrais dire que j'espère que tous ceux qui participent à l'appel sont en sécurité et se portent bien ainsi que vos familles. Ce sont des temps vraiment sans précédent. Le pays et notre industrie, tels que nous les connaissons, ont radicalement changé. Les mesures de distanciation physique et les mandats gouvernementaux obligeant les restaurants à fermer les restaurants tout en autorisant uniquement les services hors établissement, les déplacements et la livraison ont eu un impact significatif sur notre industrie dans son ensemble. Au cours des défis incessants auxquels nous avons été confrontés le mois dernier, j'ai été extrêmement fier de la résilience, de la concentration et de l'engagement de nos équipes, de nos franchisés et des milliers de membres de l'équipe de restauration à travers le pays dans les communautés dans lesquelles nous servons, chacun ayant intensifié pour travailler sans relâche au nom de notre entreprise et de nos marques en ces temps difficiles. J'ai vraiment vu le meilleur de notre peuple. Notre conseil d'administration est activement engagé avec moi et l'équipe de direction et est convaincu que nous avons le leadership, les ressources et l'agilité pour gérer ces différents scénarios avec une main ferme et un chemin clair. Notre réponse à l'impact du coronavirus se poursuit. L'équipe de crise interfonctionnelle de Dine a été pleinement engagée avec les autorités à tous les niveaux pour obtenir des informations en temps opportun, ce qui nous a permis de maintenir la continuité des activités et de prendre des décisions éclairées et cruciales concernant les opérations à travers l'organisation, ainsi que nos restaurants exploités par l'entreprise. La santé et la sécurité des membres de notre équipe et de nos invités restent notre priorité n ° 1. Nous surveillons le virus 24 heures sur 24, prenant des décisions à la minute près sur la meilleure façon de rester en sécurité dans notre travail et dans nos restaurants, tout en assurant le fonctionnement des opérations critiques. À nos franchisés, je suis heureux de dire que, malgré les restrictions de restauration obligatoires et d'autres restrictions qui limitaient principalement les activités aux établissements hors établissement, environ 82% de nos restaurants nationaux sont restés ouverts aux services à emporter et de livraison à la fin du premier trimestre. En fait, les deux marques ont connu une croissance significative sur ces canaux de vente, en particulier dans la livraison. Après la transition vers le modèle hors site uniquement, nous avons vu nos ventes domestiques hors site à l'échelle du système croître de 71% entre la semaine terminée le 1er mars et la semaine terminée le 26 avril. La croissance de nos activités hors site chez Applebee et IHOP a fait partie de nos plans de croissance à long terme au cours des trois dernières années. En conséquence, nos franchisés ont pu évoluer vers un modèle à emporter et de livraison uniquement avec un minimum de perturbations opérationnelles. La technologie et l'innovation ont joué un rôle important dans notre stratégie hors site. Bien qu'avant la pandémie, nous avons lancé plusieurs initiatives numériques dans les deux marques, y compris la création de capacités de commande nouvelles et améliorées, pour faciliter la commande des clients et soutenir l'expansion de notre activité de restauration. La plate-forme hors site d'IHOP était déjà solide avant COVID-19. Mais avec une demande accrue de plats à emporter, nous avons introduit le ramassage en bordure de rue chez IHOP, ce qui est complètement nouveau pour la marque. Nous continuerons à tirer parti de la technologie que nous avons déjà développée en pensant à la sécurité des clients. Lorsque le service de restauration reprendra dans nos restaurants, nous proposerons rapidement aux clients la possibilité d'utiliser leur appareil personnel pour commander et payer. Je suis heureux de dire que la performance de notre activité hors site a permis à de nombreux franchisés de couvrir leurs coûts variables dans cette capacité réduite. Tom fournira un aperçu de l'économie des franchisés sous peu. John et Jay fourniront également plus de détails sur leurs marques respectives un peu plus tard. Pour aider à minimiser l'impact sur les franchisés fortement touchés par les restrictions imposées, nous avons offert un soutien financier en différant les redevances, les frais de publicité et autres, les paiements de location et les obligations de rénovation au cas par cas. N'oubliez pas que ces situations sont très fluides et nous continuerons de travailler en étroite collaboration avec nos franchisés sur les mesures de soutien et les défis opérationnels. De plus, nous pensons que les nouveaux programmes établis en vertu de la loi CARES ont fourni un soutien financier substantiel aux franchisés qui ont accès au financement. La crise a créé quelques incertitudes. Et tout comme d'autres marques et entreprises travaillent pour gérer leurs opérations, nous devons faire de même. Pour nous aider à traverser cette période, nous avons dû prendre des décisions extrêmement difficiles pour réduire nos coûts d'exploitation, ce qui comprenait la mise à disposition de certains membres de notre équipe d'assistance. Nous sommes arrivés à cette décision en dernier recours après plusieurs autres efforts pour réduire les coûts et les dépenses des non-employés au cours des dernières semaines. Nous avons priorisé les dépenses discrétionnaires, mis en œuvre des économies de coûts, notamment un gel des nouvelles embauches et des réductions substantielles de sous-traitants. Nous pensons que ces décisions difficiles nous aideront à traverser ces moments difficiles et à sortir de cette crise dans une position positive pour ramener nos membres de l'équipe en congé à mesure que les conditions s'améliorent. Nous restons optimistes quant au fait que le dîner dans nos deux marques fortes sera en mesure de naviguer en toute sécurité sur la route et nous nous réjouissons d'accueillir nos clients dans nos restaurants. Sur ce, je vais maintenant donner la parole à Tom pour lui donner un aperçu des résultats du premier trimestre. Tom? Tom Song – Directeur financier Merci, Steve. Bonjour à tous et merci d'avoir participé aujourd'hui. J'espère que tout va bien. Notre industrie est certainement en territoire inconnu. Je commencerai par discuter de la façon dont nous avons réagi à la pandémie et des mesures que nous avons prises pour renforcer notre flexibilité financière. Le mois dernier, nous avons prélevé un total de 220 millions de dollars sur notre facilité de financement renouvelable ou notre note de financement variable, qui a été émise dans le cadre de la titrisation que nous avons réalisée en 2019. Bien que nous n'ayons pas eu un besoin immédiat de liquidités supplémentaires, cette action a été par mesure de précaution compte tenu de l'incertitude causée par COVID-19. Ce faisant, nous avons consolidé notre bilan. À la fin du premier trimestre de 2020, nous disposions de 395 millions de dollars en espèces, dont 345 millions de dollars non affectés. Je voudrais souligner que cela comprend les liquidités détenues liées aux fonds publicitaires IHOP et aux programmes de cartes-cadeaux de l'entreprise. Compte tenu de notre solide situation de trésorerie, de nos exigences d'investissement minimales et de notre modèle économique allégé, nous pensons disposer de liquidités solides pour gérer nos marques et nos opérations pendant la crise. En ce qui concerne nos besoins de trésorerie trimestriels, la société estime ses frais de trésorerie, généraux et administratifs à environ 35 millions de dollars par trimestre. La société a 16,4 millions de dollars en paiements d'intérêts trimestriels sur notre titrisation et le prélèvement VFN que je viens de mentionner. Ces projections excluent l'exposition brute aux baux d'environ 1,3 million de dollars par trimestre sur les restaurants franchisés qui sont actuellement fermés et surveillés. Nos prévisions de frais généraux et d'administration représentent une réduction (un tiers) des coûts contrôlables chez Dine pour le reste de l'année. De plus, nous avons réduit nos dépenses en immobilisations de (1/2) à environ 6 millions de dollars pour le reste de l'année. Pour couvrir notre titrisation, nous ne payons actuellement d'intérêt que dans les paiements trimestriels de capital qui ne seraient obligatoires que si notre ratio de levier est supérieur à (5,25) fois. Ces paiements trimestriels seraient de 3,25 millions de dollars si nous dépassions cet effet de levier. Au 31 mars, le ratio de levier était de 4,79 fois. J'aimerais souligner le ratio du service de la dette, qui était de 3,93 fois au 31 mars. Passons maintenant à l'aide à nos franchisés. Au niveau de Dine, nous avons mis en place plusieurs programmes pour aider à assurer la stabilité de nos franchisés dans les deux marques. Nous évaluons, comme Steve l'a mentionné, au cas par cas, les demandes d'aide au paiement de redevances et de publicité, ce qui comprend les reports de paiements à court terme. Et spécifiquement pour les franchisés IHOP, nous avons examiné les demandes de report de loyer et de financement et nous nous sommes engagés auprès des propriétaires au nom de certains franchisés concernant les concessions de loyer. Passer brièvement les vitesses à l'économie des franchisés. Notre analyse a montré que l'économie des unités dans des conditions restreintes hors établissement était généralement cohérente entre les deux marques. De nombreux franchisés ont été en mesure de réduire considérablement leurs coûts et de couvrir des coûts variables et parfois de louer avec les niveaux de vente actuels dans le cadre du modèle hors établissement, qui comprend les services à emporter et de livraison. C'est pourquoi nous sommes très satisfaits du nombre total de restaurants ouverts, ce qui témoigne de la qualité de nos franchisés que nous avons et de leur capacité impressionnante à faire face à ces conditions difficiles. Comme Steve l'a mentionné, à la fin du premier trimestre, 82% de notre système national dans les deux marques était ouvert aux affaires, dont la grande majorité offrait un service hors site uniquement en raison des restrictions des États et des gouvernements locaux sur le service de salle à manger. Au 27 avril, 84% de notre système national était ouvert. Cette augmentation des ouvertures est due à la croissance séquentielle significative des ventes de mets à emporter et de livraison chez Applebee et IHOP en avril par rapport au premier trimestre de 2020. John et Jay fourniront plus de détails sur nos opérations hors site. Je vais maintenant récapituler brièvement nos résultats financiers du premier trimestre. Le BPA ajusté pour le premier trimestre de 2020 était de 1,45 $, contre 1,90 $ pour le premier trimestre de l'année dernière. La baisse est due à la baisse du bénéfice brut en raison d'une baisse significative du trafic des invités, car ces restrictions gouvernementales et locales ont été appliquées au service de restauration et aux commandes de séjour à domicile obligatoires. En ce qui concerne nos frais généraux et administratifs, nous continuons de favoriser l'amélioration d'une année à l'autre des frais généraux et administratifs. Pour le premier trimestre de 2019, les frais généraux et administratifs s'établissaient à 37,5 millions de dollars, comparativement à 42,5 millions de dollars pour la même période de 2019. La diminution est principalement attribuable à la baisse des charges de rémunération et à une baisse du coût de la recherche et des services professionnels. Passons à notre taux d'imposition. Notre taux d'imposition effectif PCGR était de 23,2% pour le premier trimestre de 2020, ce qui était essentiellement stable par rapport à 23,1% pour la même période de 2019. Et en ce qui concerne nos flux de trésorerie, pour le premier trimestre de 2020, la trésorerie d'exploitation est passée à 29,6 millions de dollars, contre 28,9 millions de dollars pour le premier trimestre de l'année dernière. Nous sommes très satisfaits du fait que malgré le début difficile de cette crise en mars, notre flux de trésorerie disponible ajusté soit relativement stable à 27,5 millions de dollars pour le premier trimestre de 2020 par rapport à la même période de 2019. EBITDA ajusté pour le premier trimestre en 2020 était de 61,7 millions de dollars, contre 74,7 millions de dollars l'an dernier. En ce qui concerne l'allocation du capital, telle que divulguée le mois dernier, en raison de l'incertitude causée par COVID-19 et de la nécessité de prendre des mesures de précaution, la société a mis fin à toutes les commandes en cours de rachat de ses actions ordinaires sur le marché libre dans un avenir prévisible. Notre conseil d'administration a également suspendu nos dividendes en espèces. Nous réévaluerons notre stratégie de répartition du capital à mesure que les conditions de l'industrie s'amélioreront et que les activités normales de restauration reprendront. Pour le moment, nous ne mettons pas à jour nos directives au-delà de mes commentaires précédents concernant nos dépenses prévues, mais nous prévoyons que nous reviendrons sur ce point à mesure que les restrictions seront levées. Sur ce, je donne maintenant la parole à John.John Cywinski – Président, Applebee's Thanks, Tom et bonjour à tous. Mon objectif ici aujourd'hui est de partager autant de détails que possible sur l'état actuel des affaires de l'Applebee. Pour le contexte, commençons par les performances du premier trimestre avant l'émergence de la crise. Comme indiqué dans le communiqué, Applebee a connu un formidable élan avant diverses restrictions gouvernementales imposées aux restaurants. Les résultats des ventes d’ordinateurs au cours de la semaine se terminant le 8 mars ont été positifs de 3,2%, glissant à 1,4% par rapport à la même période de l’année précédente. Au total, Applebee a publié 10 semaines consécutives de ventes positives de comp pour commencer l'année et a nettement surpassé la catégorie des restaurants décontractés avant le début du ralentissement de la semaine se terminant le 15 mars. Ce ralentissement, ainsi que les restrictions de restauration locales, ont conduit les franchisés à passer rapidement à l'arrêt -Modèle commercial de pointe que nous avons aujourd'hui. Et compte tenu de l'incertitude de l'époque, les franchisés ont temporairement fermé 251 de nos 1 657 restaurants nationaux à la mi-mars. Maintenant, la bonne nouvelle est que le nombre de restaurants fermés temporairement diminue chaque jour qui passe, alors que les franchisés rouvrent leurs activités hors établissement. À l'heure actuelle, environ 175 sites nationaux restent fermés, et nous prévoyons que ce nombre deviendra encore plus petit au cours des 10 prochains jours. Au total, nous avons environ 1 482 restaurants Applebee ouverts aux entreprises hors établissement, et nous prévoyons que tous ces restaurants, ainsi que la plupart de nos restaurants fermés temporairement, rouvriront leurs salles à manger une fois que les municipalités locales auront donné le feu vert. Maintenant, je voudrais partager les détails des ventes de comp à partir du moment où la crise a émergé au cours de la semaine dernière. Après avoir progressé de 3,2% depuis le 8 mars, nous sommes passés de moins 15,8% la semaine se terminant le 15 mars à moins 76% la semaine se terminant le 22 mars à moins 80,6% la semaine se terminant le 29 mars, ce qui représente notre point de demande le plus bas. depuis le début de la crise. Les ventes d'avril ont été de moins 72,6% – moins 76,2% le week-end se terminant le 5 avril et moins 76,5% la semaine se terminant le 12 avril. Mais il est important de noter ici que 838 restaurants ont été fermés le dimanche de Pâques, ce qui en fait une semaine très difficile à lire . Nos ventes de comps ont ensuite augmenté à moins 64,9% la semaine se terminant le 19 avril et à moins 64,4% la semaine se terminant le 26 avril, ce qui représente notre meilleure performance à ce jour, car je crois que nous avons tous profité des contrôles de relance arrivant à travers le pays au cours de la même période. Pour un contexte géographique supplémentaire, les ventes de systèmes ont varié de moins 70% à moins 80% en Californie et au Texas à moins 50% à moins 60% dans le Midwest et le Nord-Est au cours des deux dernières semaines. Donc, au total, Applebee capture actuellement environ 35% du volume moyen des restaurants de l'année dernière, encore une fois, selon la géographie. Du point de vue du dollar absolu, les ventes hebdomadaires moyennes hors site d'Applebee ont presque triplé, passant d'environ 6500 $ par restaurant au début du premier trimestre à environ 17700 $ la semaine dernière, en gardant à l'esprit notre volume moyen de restauration d'environ 2,4 millions de dollars à la fin de 2019. Fait intéressant, Carside To-Go est passé de 70% du mix à la mi-mars à 76% actuellement avec une livraison représentant le solde à 24% du mix. Dans ce mode hors établissement, tous les restaurants fonctionnent évidemment avec une très petite équipe, des heures réduites et un menu de base limité pour assurer l'excellence opérationnelle. Je suis également ravi que nos partenaires franchisés signalent avoir retenu avec succès les équipes de gestion du restaurant, ce qui nous aidera considérablement à la réouverture des salles à manger. J'aimerais maintenant changer de vitesse et cadrer nos actions d'un point de vue marketing. À compter du 18 mars, nous avons choisi de cesser toutes les dépenses nationales d'Applebee dans les médias et nous sommes restés en pause tout au long de la crise. La seule activité modeste qui se déroule actuellement est via nos propres publications sur Twitter, Facebook et Instagram, ainsi que l'activation de notre base de données, et bien sûr, la signalisation des restaurants locaux pour informer nos clients que nous sommes en effet ouverts à la livraison et à la livraison. De plus, nous avons réussi à annuler 100% de nos engagements médias au T2, même si nous avons certainement accès à l'inventaire média une fois que nous avons décidé de réintroduire le marketing national. Au cours de mon examen des dernières semaines, il est clair pour moi que nos clients préfèrent Carside To-Go à la livraison par des tiers, en partie parce qu'ils font confiance à la marque Applebee. Ils peuvent le récupérer eux-mêmes et ils n'ont pas à s'inquiéter de la manipulation supplémentaire par un tiers. De plus, après un peu de fièvre prolongée dans la cabine, je pense que nos clients aiment vraiment sortir de chez eux et sauter dans leur voiture pour se faire plaisir et s'échapper dans leur quartier Applebee. Nous voyons cela partout au pays. Je suis également heureux d'annoncer que nos premières réouvertures de salle à manger ont eu lieu cette semaine, lundi et mardi, en Géorgie et au Tennessee conformément aux réglementations locales et dans le strict respect des paramètres de sécurité, d'assainissement et de distanciation sociale, ainsi que de nos nouveaux protocoles de service . À partir de cet appel, nous utilisons l'apprentissage des meilleures pratiques avant de commencer une expansion intelligente, mesurée et séquencée au Texas, Oklahoma, Iowa, Utah, Alaska, Dakota du Nord, Montana, Missouri. Et à partir de ce matin, il semble que le Nebraska s'ouvrira également à d'autres géographies à déterminer. Il est certainement concevable que nous ayons plus de 200 restaurants à service complet ouverts la semaine prochaine, y compris des salles à manger, avec une cascade de restaurants supplémentaires à suivre, sous réserve, bien sûr, des directives des États et des gouvernements locaux. Je m'attends à ce que nos activités hors site restent solides et continuent de jouer un rôle extrêmement important dans la vie de nos clients à l'avenir. Je dois également noter que notre chaîne d'approvisionnement reste en très bon état et est prête à satisfaire la demande tout au long de cette cascade d'ouvertures. Une note rapide sur l'engagement des franchisés dans cet environnement, nous avons lancé des appels de discussion interactifs à partir de la mi-mars pour tous les dirigeants de franchisés, ainsi que pour toute l'équipe d'Applebee. Cette cascade de communication et de connexion s'est révélée inestimable comme notre principal moyen d'engagement, de stratégie et d'alignement en temps réel. Au total, nous avons tenu 17 de ces appels au cours des six dernières semaines. Enfin, je voudrais prendre un moment ici pour remercier nos partenaires franchisés ainsi que nos équipes très talentueuses Applebee's et Dine pour la résilience remarquable, la persévérance et certainement l'esprit d'entreprise tout au long de cette crise. D'après mon expérience personnelle, ces dirigeants sont souvent à leur meilleur dans les moments difficiles. Nous sommes devenus encore plus unifiés et déterminés à la suite de cette adversité, et je suis convaincu que nous sortirons plus forts que jamais et plus tôt que la plupart des gens ne l'attendent. Sur ce, je cède la parole à Jay.Jay Johns – Président, IHOP Merci, John. Bonjour à tous. J'espère que vous vous portez tous bien et que vous restez en sécurité en ces temps difficiles. La performance d'IHOP au premier trimestre a été affectée de manière significative par les effets de COVID-19 et les restrictions imposées sur les opérations de restauration comme d'autres sociétés de restauration l'ont également révélé. Les ventes de produits dérivés d'IHOP ont diminué de 14,7% au premier trimestre, le trafic ayant fortement chuté en mars, en partie à cause des restrictions sur le service au restaurant, des mandats à l'échelle de l'État pour nos clients de rester à la maison et des fermetures temporaires de restaurants. Depuis le début du deuxième trimestre, nous avons commencé à constater une amélioration constante des ventes hebdomadaires d'avril. Pour la semaine se terminant le 5 avril, les ventes ont diminué de 81,5%. À la semaine se terminant le 26 avril, les ventes avaient diminué de 75,4%, une amélioration de 600 points de base. Au fur et à mesure de la mise en œuvre des restrictions sur le service de restauration et des mandats à l'échelle de l'État, nous avons pu pivoter rapidement. Je tiens à reconnaître et à remercier les innombrables membres de l'équipe, les franchisés et les équipes de restauration qui continuent de travailler sans relâche pour s'adapter à ce paysage en constante évolution. La marque est restée agile et est passée à un modèle hors site uniquement en quelques semaines sur la base de mises en œuvre état par état des protocoles de séjour à la maison. De plus, pour répondre aux besoins de commodité de nos clients et pour soutenir des pratiques de distanciation sûres et, finalement, faire notre part pour aider à aplanir la courbe, nous avons rapidement développé le ramassage en bordure de rue dans plus de 1000 restaurants nationaux. Cette nouvelle option pour les clients fonctionne très bien et nous sommes satisfaits des résultats. En fait, la collecte en bordure de rue a doublé pour atteindre 6,3% en pourcentage du total des ventes hors établissement pour la semaine se terminant le 5 avril par rapport à la semaine précédente. Nous continuons de voir la croissance progressive augmenter à 7,2% des ventes hors établissement la semaine du 12 avril et à 8% pour la semaine se terminant le 19 avril. La plupart de nos restaurants nationaux sont restés ouverts et opérés selon ce modèle uniquement hors établissement. Ce faisant, nous sommes en mesure d'aider les communautés dans lesquelles nous servons en offrant aux clients ce bref répit d'être dans les portes pour venir prendre un bon repas ou avoir la commodité de cette livraison directement à leur porte. En fait, les ventes de livraison pour le premier trimestre de 2020 ont augmenté de 57% par rapport au premier trimestre de 2019 et représentent désormais 39% du total des ventes hors site. Les restrictions sur les occasions de dîner ont été partiellement contrebalancées par la croissance saine et continue de nos activités hors établissement au premier trimestre, qui a été stimulée par une combinaison homogène de trafic et de chèques. Les services hors site ont représenté 13% des ventes au premier trimestre, soit une augmentation d'environ 200 points de base par rapport au quatrième trimestre de 2019. Nous avons peut-être fondamentalement réinitialisé la sensibilisation des consommateurs non seulement à nos capacités de livraison et de livraison, mais aussi à la portabilité de nos aliments. est que les invités se familiarisent de plus en plus avec notre plateforme hors site. À la fin du trimestre, environ 80% de nos restaurants canadiens sont restés ouverts, principalement pour le service hors établissement, à quelques exceptions près. Depuis cette semaine, environ 79% de nos restaurants nationaux sont restés ouverts. En regardant la route à suivre, notre objectif est de revenir à un sentiment de normalité et de reprendre les opérations à service complet lorsque, d'abord et avant tout, il est sûr de le faire. Au début de la pandémie, l'équipe de direction d'IHOP a agi rapidement et nous sommes restés pleinement engagés à travailler avec – 24 heures sur 24 avec notre équipe interfonctionnelle Dine Brands et les équipes internes d'IHOP, notre conseil de direction de la franchise, nos franchisés et notre fournisseur partenaires que nous avons mis en œuvre nos plans de crise. Nos actions immédiates restent axées sur la stabilisation de l'entreprise, et cela est axé à 80% sur les opérations avec deux objectifs principaux, assurer la sécurité de notre équipe et de nos clients et rendre les restaurants plus faciles et plus rentables à gérer dans ces conditions uniques. En parallèle, ces efforts immédiats de stabilisation opérationnelle, nous prévoyons également de relancer la marque lorsque les conditions actuelles se calmeront. Du point de vue des opérations, nous comprenons que l'industrie de la restauration en sera affectée de manière significative et que l'expérience client sera différente. Nous savons que ce ne sera pas le business as usual avant COVID-19. Et à l'avenir, plus que la valeur sera la priorité de nos clients, et nous en tenons compte lorsque nos restaurants rouvriront. Nous croyons que la sécurité personnelle est maintenant là-haut avec valeur et durabilité. Chez IHOP, cela signifie aller au-delà des procédures et mandats d'exploitation standard pour inclure en outre des indices de propreté. À notre avis, les invités auront un niveau de contrôle plus élevé que jamais. Les restaurants qui offriraient le plus de réconfort gagneront à leur réouverture. Je suis heureux de dire que nous sommes alignés avec les franchisés d'IHOP sur ce qu'est une stratégie d'ouverture aux entreprises. Nous voulons ramener le trafic dans nos restaurants en toute sécurité dès que possible. Les actions opérationnelles que nous avons mises en œuvre comprennent une formation au protocole sur les coronavirus pour garantir des mesures proactives et réactives si un membre de l'équipe est soupçonné d'être exposé ou confirmé au COVID-19, fournissant aux membres de l'équipe des directives recommandées par le CDC pour les couvertures faciales et la mise en œuvre de la distanciation sociale normes qui suivent les directives recommandées par le CDC. Avec près de 1 400 restaurants – ont été ouverts – plus de 1 400 restaurants ont été ouverts principalement à emporter et à livrer. Et comme moyen de servir nos clients, nous avons développé un guide complet que nos franchisés peuvent utiliser pour préparer leurs restaurants à accueillir les clients à dîner dans leurs emplacements IHOP préférés alors que les États commencent à modifier les mandats de séjour à la maison. Certaines de nos principales tactiques de relance incluent ce développement et le déploiement du ramassage en bordure de trottoir pour fournir aux clients un moyen d'avoir beaucoup moins d'exposition des clients avec les membres de l'équipe. Nous mettons également en œuvre des changements dans la salle à manger, comme ne plus avoir d'articles sur la table jusqu'à l'arrivée des invités. Ces changements sont effectués en tenant compte de la sécurité de nos clients et des membres de l'équipe. Pour conclure, bien que nous soyons actuellement confrontés à des défis de l'industrie, nous avons une stratégie en place pour aller de l'avant. Nous pensons que la force et l'attrait de l'IHOP resteront intacts alors que la demande des clients augmente à nouveau. Sur ce, je veux renvoyer l'appel à Steve pour ses derniers commentaires. Steve? Steve Joyce – Directeur général Merci, Jay. Pour conclure, ce sont des moments difficiles, sans précédent. Je crois fermement, cependant, que les fondamentaux de Dine restent solides. Nous continuerons à exécuter notre stratégie et à gérer l'entreprise avec une vision à long terme. Ce faisant, je suis convaincu que nous réussirons ensemble. Nous serons maintenant ravis d'ouvrir l'appel pour toute question que vous pourriez avoir. Opérateur? (Instructions de l'opérateur) Questions et réponses: Opérateur (Instructions de l'opérateur) Notre première question est de Jake Bartlett avec SunTrust. Allez-y, Jake. Jake Bartlett – SunTrust Robinson Humphrey – Analyste Très bien. Merci d'avoir répondu à la question. Ma première concerne la santé des franchisés et deux volets. Je pense que c'est un – c'est l'un des plus grands types d'inconnues auxquels les investisseurs sont confrontés, je pense qu'une préoccupation vraiment clé. Donc, une question est la suivante: pourriez-vous nous donner une idée du niveau de levier au sein du système de franchise? Tout type d'indication générale serait utile. Et puis la deuxième partie de cette question est que vous avez mentionné que les franchisés sont généralement en mesure de couvrir leurs coûts variables à ces niveaux. Mais pourriez-vous donner un – y compris les coûts fixes au niveau du restaurant, quel niveau de ventes ou quelle baisse des ventes par rapport à la normale est le seuil de rentabilité au niveau de l'unité, y compris les coûts variables et fixes? Steve Joyce – Directeur général Oui. Il est donc évident que les niveaux de levier changent. Cependant, cela dit, ce que j'ai demandé à Tom de vous donner un aperçu de la rentabilité à quatre murs et de la façon dont nous considérons cela à différents niveaux de revenus. Alors Tom, voulez-vous lui expliquer cela? Tom Song – Directeur financier Oui. Normalement, dans les deux marques, Jake, nos restaurants réalisent environ 6 000 à 7 000 ventes par jour. Encore une fois, il y a beaucoup de variabilité, mais cela tend à être un peu la moyenne entre les deux marques. Donc, ce que nous avons remarqué, c'est que dans un niveau de stress extrême, environ 700 $ par jour, nous avons remarqué que beaucoup de restaurants y arriveront – cela vaut la peine pour eux de garder leurs portes ouvertes en dehors des locaux avec une équipe squelette. Mais cela dit, ce que nous voyons maintenant se situe davantage aux alentours de 2 000 $ à 3 000 $ de ventes par jour. Et ce que cela commence à faire, c'est qu'à l'extrémité inférieure de ce spectre, cela commence à couvrir les coûts et les loyers variables. À l'extrémité supérieure du spectre, il commence à couvrir les coûts variables et davantage vos coûts fixes. Et de sorte que le niveau de 3000 $ par jour équivaut à environ 1,1 million de dollars d'AUV par an. Et si vous écoutez notre point de vue sur la santé financière des franchisés, c'est un niveau de subsistance qui, à l'extrémité inférieure, prend en charge un restaurant ouvert.Jake Bartlett – SunTrust Robinson Humphrey – Analyste. C'est vraiment utile. Et puis j'ai vraiment posé une question sur la différence entre les performances de l'IHOP et celles d'Applebee. Et IHOP avait également une activité hors site assez robuste, mais la performance a été – les ventes ont davantage baissé, puis il n'y a pas eu autant d'augmentation depuis le type de creux. Peut-être que si vous pouviez simplement discuter de certaines des raisons de cela et s'il s'agit simplement d'une exposition particulière aux petits déjeuners ou de tout ce qui se passe, nous devrions en être conscients. Steve Joyce – Directeur général Oui. Je vais donc demander à Jay de remplir ceci. De toute évidence, avant la crise, Applebee's, qui avait commencé plus tôt à ramener Carside To-Go en arrière, avait une idée de l'endroit où se trouvait IHOP. L'activité d'IHOP, cependant, a connu une croissance rapide et a connu une très forte croissance pendant cette crise. Jay, voulez-vous parler un peu en détail? Jay Johns – Président, IHOP Oui. Je pense que nous avons vu de grands résultats sur la croissance de ce modèle, initialement, très similaire à ce que John a vu du point de vue de la trajectoire. Au départ, nous avons beaucoup baissé, mais nous avons immédiatement commencé à gagner semaine après semaine de façon constante pendant des semaines alors que nous mettions en œuvre des protocoles dans tous les restaurants. Nous avons déployé le trottoir sans beaucoup de marketing, vraiment juste du marketing local et des clubs de messagerie et des choses comme ça pour que les gens le sachent. Et comme l'expérience, évidemment, c'est – le bouche à oreille commence à se produire, et les gens l'apprennent. Nous progressons donc rapidement et nous sommes vraiment satisfaits de la trajectoire. I think a couple of things to remember when you compare the two brands is Applebee's has a much longer runway of how long they've been doing off-premise and Carside for a decade practically and just in the last two or three years when we've really started ramping up on the IHOP side. So I think there's a little bit of an advantage from that. And I do think to your point about breakfast, we feel there probably is a difference in what the guests are using the meals for. They're not working. They're at offices. They're staying at home. So sometimes that's stopping on the way to work, to get breakfast, etc. That meal is now gone. It's a very easy meal for parents that are busy working at home, watching the kids to give them cereal or toaster pastries, etc, so it's an easy meal to replace yourself if you're doing your own cooking now. So that probably has a little bit of impact. Home meal replacement, if you're only going to order out one time a day, the places that are doing dinner replacement are — look like they're winning more than some of the others. So I think there's a little bit of all of that right now that's probably causing a difference between the two brands.Jake Bartlett — SunTrust Robinson Humphrey — Analyst Great. I appreciate it.OperatorThank you. (Operator Instructions) Our next question is from Nick Setyan with Wedbush.Nick Setyan — Wedbush Securities — Analyst Thank you, and thank you for all the detail you guys provided today. One clarification. The comp calculation, does that include the closures? And then the question is, as these stores open up, both IHOP and Applebee's, how are you thinking about the in-dining sort of incremental margins? Do we see maybe cash flows turn a little bit more negative as you staff up again before the sales come up — come back? What percentage of sales, given the capacity constraints early on, can we think about sort of breakeven within the dining room as opposed to sort of the difference between dining room and then the off-premise-only model? Are we seeing issues kind of hiring labor given sort of the benefits versus wage rates that everyone has been talking about in the background? If you could just address some of those things, that would be very much appreciated.Steve Joyce — Chief Executive Officer Yes. So let me lead off, and then why don't you talk a little bit about where we think profitability goes? So first of all, our approach is pretty uniform across both brands and across, not only the restaurants we operate, but who — ones our franchisees operate. And so the way that we're seeing the path forward is one in which we're reopening restaurants. And literally, we opened — we've got restaurants open for two days. And so — but the interesting thing is people came in and ate in the restaurant and had drinks and ate pancakes. And so — and we're obviously not going to share numbers because they wouldn't mean anything at this point. But I can tell you, our team members were happy to be back. There was a lot of people that we're glad to be back at work, I think. And so I think, over time, the way we're going to do it, and we're sure that the franchisees are going to do the same thing, is they are going to add staff. Now there's a certain number that you need to open a restaurant. So that is — there's a limited fix. But remember, we're going with a lot of managers because we kept a lot of the managers around. So they'll be doing what normally would be considered some hourly work, and so there'll be a combination of that. And the goal is to add staff back as you have the revenues to support it. And so what we don't know, because we've just started, is how many people are interested in coming into restaurants at this point where it's allowed by the municipality and what that number will look like. Clearly, our hope is that we remain at elevated off-premise levels, and that begins to be added to incrementally with in-restaurant sales, and that those in-restaurant sales are adding profitability to the overall component. So that we're going from a point where on — and I think for most of our franchisees, this is true, and for us, it's true, is that, look, we were covering fixed costs, and we were covering — I'm sorry, we were recovering variable costs, and we're covering some of our fixed costs at the levels we're at. As we add back restaurant sales, we believe we'll continue to cover variable costs but then also begin covering more of the fixed costs. And Tom laid out sort of the levels at which we think you can probably start covering your lease. And so what we don't have a lot of visibility into and we're going to try to stay to what we know because I think speculation at this point is not very valuable. And so what we'll learn over the next month is, at this point in the crisis, how many people are comfortable coming into the restaurant. We are going above and beyond to demonstrate visibly and in reality safety in the restaurants. So we have made a number of changes that you would expect us to make. So gloves and masks everywhere, nothing on the table, everything comes from the kitchen. Everything is wiped down in between stays, spacing in the restaurants, all the things that people were mentioning earlier. So I think what we'll learn over the next month is, OK, at this point in the crisis, there is a certain number of the population that wants to come out and eat at restaurants, and there's a certain part of the population that want to continue to pick it up. And so — and then our expectation, obviously, is that shifts over time. We do not have any insight into how quickly it shifts and how sentiment changes and how soon we get back to a relatively normalized level in the restaurant, and we're preparing for all of it. Whether it comes back quickly or whether it comes back a little slower, we're going to try to manage our costs, and our franchisees are doing the same, to measuredly bring back costs commensurate with revenues being generated as a result of the reopening of the bulk of these restaurants. And so, Tom, do you want to talk a little bit about sort of how we're viewing those incremental sales and the profitability?Tom Song — Chief Financial Officer Yes. I will, Steve. Let me — Nick, good question on closures. If a restaurant was closed for the duration of the week, then obviously it's not included in comps. But another way to think about it is if the restaurant had sales during the week, either in the prior period or this period, it is included in the comp. So in this type of changing environment, as you had some closures that happened as we're reporting these comps, I think it's a little bit more conservative the way we did it. We didn't exclude those restaurants. And so hopefully, that answers your question on closures. The second question on the incremental margins, I think Steve went through it pretty thoroughly. But another way to think about it is the point he made that the way these restaurants are staffed currently is a bit heavier on the managers, and so that is a lot of your fixed cost. So when you bring back staff, and again, we're still in the early phases of bringing back staff, but that staff is, for the most part, highly variable as its food costs.John Cywinski — President, Applebee's And Nick, this is John. I just — very specifically, and keep in mind, as Steve said, two days of data here. But from Georgia and Tennessee, we'll call it, a sample size of about 60-ish restaurants. All of our dine-in business during those two days versus the week prior is incremental. Said differently, our off-premise business didn't take a hit when we opened up our dining rooms. And our team members, perhaps surprisingly, are very enthusiastic about coming back, having not had any issues whatsoever on that front.Steve Joyce — Chief Executive Officer So one other thought — your question about bringing employees back. We — our employees were not laid off. They were furloughed. And so in the case where a lot of these folks, they have — a lot of our franchisees have longtime tenured employees, and in general, we think lower turnover than the industry. And so a lot of these organizations have been around for a long time. Clearly, the programs that are out there to help people will change some of the employment picture. And we will have to see whether or not as business levels build, whether or not we have challenges bringing folks back. Our expectation is — and it's been obviously a topic of conversation, but our expectation is we think we're going to be able to add people back as we need to based on those revenue levels. And that there's a significant amount of our folks that we think want to come back to work. And so we'll see how that plays out. But actually, I think that clearly is something we're monitoring, but our sense is that we will, over time, gradually build back to a higher — obviously, a higher level of reemployment, all the folks. And — but I think our general sense is that we will be able to add those folks as we need them based on revenue levels.OperatorThank you. Our next question is from Brian Vaccaro with Raymond James.Brian Vaccaro — Raymond James — Analyst Thanks, and good morning, good afternoon. I wanted to just circle back to your earlier comments on daily sales volumes sort of necessary to cover the variable and fixed cost. And my phone was glitching, so I apologize. But I think you said the upper end of the sort of $2,000 to $3,000 a day range. And my question is does that materially differ between the two brands? And I guess I ask it in the context of current sales volumes. I think some quick back-of-the-envelope math would suggest current sales volumes at IHOP are in the low 1s and Applebee's is sort of in the low 2s. And just trying to understand what type of sales improvement you need to see from current levels to stabilize store-level EBITDA at the franchisee?Tom Song — Chief Financial Officer Yes. So I was speaking to both brands, Brian. And you just got to keep in mind, you have a huge variability when it comes to sales results. And so it's — so what I'm trying to speak to is the average in the system. We're seeing some good evidence that, in particular, on the Applebee's side, there are folks that are able to get to the higher end of that range. And as you noted on the IHOP side, they're starting out with lower sales volumes to start with, anyway. So — but we feel pretty good that the best indicator of sustainability is an open restaurant, and we're trying to encourage and help our franchisees, obviously, keep as many restaurants open as possible.Brian Vaccaro — Raymond James — Analyst OK. And I guess switching gears a little bit to the franchisee relief that the company has provided, and I understand it's a fluid dynamic. But could you drill down a little further on, say, what percentage of franchisees may have received relief, whether it be royalty relief, the ad fund or rent relief on the IHOP side? And maybe as part of that, just to make sure everyone's on the same, page, Tom, could you review any differences in booked revenue versus cash collections that occurred in Q1 or what you might expect in the coming months until business conditions normalize?Steve Joyce — Chief Executive Officer Yes. So let me take the first part of that. I think it's fair to say when it's all said and done, and we're still working through this with the franchisees, but when it's all said and done, most of the franchisees are going to get some level of relief from us through deferral of, as Tom mentioned, in a lot of cases, it would be, obviously, royalties and ad fund, but then other fees as well. So — and I think we have looked at a 60-day deferral and then a payback period to come subsequent to that with a little bit of grace in there. And so we're still working through that with documenting it and pulling it all together as a program. But in general, I think when it's all said and done, most of the franchisees are going to be part of that program, and that's the assistance we've provided them to date. And we'll look at, as that goes through, where franchisees are. And then as we've done in the past, we'll work with individual companies to see what needs — what, if anything, needs to be done to help assist them reopening their restaurants. It's interesting, when we talk to the franchisees, though, and we are doing it daily, there's a fair amount of, we're going to get through this with the franchisees. They're not — you're not hearing a lot of doom and gloom from our core group of folks. And they are positioning themselves for reopening. They are preparing to get back to normalized levels at some point, both employment and at revenues. And so — and they're actually looking forward to things kind of coming back. And so I think there's a lot of obviously uncertainties still remaining as to how long this — how long it lasts and what's consumer sentiment about dining in restaurants and a lot of the things that need to be experienced over the next month or two as we start seeing what patterns emerge. But I think that — I think for the most part, I think our sense is, you know what, I know people are tired of being at home, so I think people are going to want to start venturing more out more and how many people feel good about coming out. We're doing everything we can so that people view our brands as protecting their safety. And that — so for example, all the serve containers are gone from the tables at IHOP, right? So that's coming out in individual containers for the foreseeable future, so people know that no one's touched anything that they're touching. And so everything's coming straight from the kitchen, fewer people handling. We're hoping to move rapidly to — you can even pay on your own device, so you're not pushing other buttons. And so there's a lot of things that we're going to do to try to reinforce the fact that we're doing everything we possibly can to make this a safe and great experience. And as we get the restaurants open, we will want to jump-start some of the restaurant business by starting to go back into doing some advertising and marketing. And we'll work through with franchisees, how to advance spend, but then collect it back. And so we're expecting to be able to sort of begin to tell a new story that opens, one that we're obviously doing everything we can to protect your safety, but here's a great offer for you to come into the restaurant. And so we're going to continue to work along those lines. Tom, do you want to –Tom Song — Chief Financial Officer Brian, do you want any more details on the franchise relief program we've offered?Brian Vaccaro — Raymond James — Analyst I'm sorry. What was that, Tom?Tom Song — Chief Financial Officer Do you want more details on the franchise relief program we offered?Brian Vaccaro — Raymond James — Analyst Yes. And just were there — was there any deferral of royalties in the first quarter? I mean, looking at the financials, thinking about booked versus cash collections, and if you could walk us through some of the more meaningful –Tom Song — Chief Financial Officer Yes. So really, it started in March because that's when the impact really hit our franchisees. And so the way to think about it is some portion of March between the two brands is subject to deferral. April is subject to deferral. And just again, there's differences in payment timings between the two brands. And so one start — one has subject royalties and fees that are offset a little bit by a couple of weeks. And so — but for the most part, it is March and April. And the deferral period is fairly substantial with the payment spread out over an extended period of time. When we benchmark this, Brian, against other franchisors in the restaurant industry, we found it to be one of the best programs being offered. And so we realized that our — the impact on our franchisees was greater due to the dine-in restrictions, and so we wanted to get out there with a good program to start with.Brian Vaccaro — Raymond James — Analyst All right. Je vous remercie. I'll pass it on.OperatorThank you. Our next question is from Jeffrey Bernstein with Barclays.Jeffrey Bernstein — Barclays — Analyst Thank you very much. I had two questions. Just, one, as I think about specifically the Applebee's system and the comps we're seeing, and we appreciate the week-to-week color, it looks like the recovery, while it has progressed, it seems like it might be slower than peers. I'm just wondering as you think about Applebee's most recently comping down 65% or so. I know there are some peers that are comping down 40% or 50% and therefore, perhaps, have progressed a little bit more quickly. I'm wondering if there's any differences between brands or differences between initiatives that you guys have pushed versus peers or perhaps you're being more conservative in terms of what you're offering? Just trying to get your feel for the pace of the recovery and whether you think the stimulus or tax refund benefit to comp was significant or was more modest? And then I had one follow-up.Steve Joyce — Chief Executive Officer Sure. So let me start, and then I'll ask Jay and John to comment individually. So I think in general, we're looking at our peer groups. I would say that we would highlight the difference between some of their performance and ours based on marketing spend. So they stayed on the airwaves longer than we did. As we looked at whether or not we felt that the spending would justify the incremental revenue, our sense was we're better off waiting and then having strong campaigns as people are coming back and the restaurants open. So that's — so our sense is, yes, we might have some individual competitor brands that are doing somewhat better than us, but we're kind of thinking that's going to be eradicated as we go forward and begin to market again to folks. And I think we're quite pleased with the growth of what we've gotten off-premise, and our hope is that we hold that level of business and add to it on a highly incremental basis, the restaurant business — in-restaurant business back. So John or Jay, thoughts?John Cywinski — President, Applebee's Sure, Steve. I think, Jeff, Steve hit the primary point. The difference in strategy during this hiatus, the 18th, the Applebee's brand went off-air and discontinued all marketing. I think that's the primary point. Number two, a couple of those brands you are referencing public company, predominantly company-owned, start with a higher percentage off-premise mix to begin with. So when you're looking at kind of off-premise sales versus year ago full sales, you'll see a delta there to start with, a larger base, if you will. And then a couple of those brands are very heavily reliant upon delivery and have been aggressively marketing and offering free delivery throughout this crisis. So I think those would be probably the three variables that would specifically address the question you're asking.Jay Johns — President, IHOP Yes. I think from IHOP's side, very similar to what they both said is we immediately did two weeks — we pulled our regular campaign when we were doing it. We immediately went to two weeks of off-premise campaign, knowing that we were newer to the off-premise game than some of the other people we were competing against. So we wanted to seed that message. So we did that for a couple of weeks, and then we shut down all the rest of the marketing outside of just some basic local marketing to save our money for later for relaunch, so very similar tactic.Steve Joyce — Chief Executive Officer Yes. I think the other thing that — as we entered into the crisis, the thing that's really disappointing is Applebee's was having an amazing quarter. IHOP was doing just fine, and Applebee's was just blowing and going. And it felt like, oh, great, now we're on the formula like we said we were going to. We're back executing against what we're going to do. And here we go, another 18. And that worked really great right out to about St. Patty's Day. And then the — kind of the air came out of the tire. So we're actually hoping that when we get back into this and that there — we're obviously hoping that consumers get comfortable coming into restaurants more quickly than not. And I've seen a dozen prognostications, none of which match anything. So we're not going to get into speculating because that's all it is at this point. But let me tell you something, we were having a hell of a quarter. So it's just a shame that this happened when it did. And I think that gives us confidence, going forward, that when we reopen, if we just keep doing what we're supposed to be doing, we'll do just fine.John Cywinski — President, Applebee's It's very aligned — the Applebee's franchise group right now is very aligned. And look, these calls we have, one of the benefits is the restaurants that just opened in Georgia and Tennessee. We were on a two-hour call yesterday, and those geographies that open up next, and we'll be on a call on Friday going into the weekend. We're sharing best practices and nuanced detail around what to expect from the time a guest pulls out on the lot. And so the collaboration across these 30-or-so franchise groups, and the same can be said for IHOP, is tremendous.Jeffrey Bernstein — Barclays — Analyst And to clarify, Tom, I know you were asked earlier about the stores that are closed. And obviously, comps could be distorted if you're factoring in a large number of stores comping down 100% presumably. But just to clarify, I thought your comment was that if the store is closed for the week, it's excluded from the comp base. Is that right?Tom Song — Chief Financial Officer No. So if it's closed for the entire week, it's excluded. But if it did record sales for the week, it is included for those days.Steve Joyce — Chief Executive Officer As an example, that Easter week just shy of 850 Applebee's restaurants closed on that day. That's in the comp number. And it's a far larger number than was in the comp number a year ago, and that's why that's a tough week.Tom Song — Chief Financial Officer It's a good question to ask all the folks that we get a good apples-to-apples comparison of how they're treating their comps.Jeffrey Bernstein — Barclays — Analyst Yes. And my other question was just — Tom, I was just wondering in terms of sensitivity as we are still early in calendar 2020, can you give a frame of reference in terms of annual benefit to earnings or contribution to earnings from however you look at it, whether it's a point of comp or from a margin perspective? Just trying to — as we think about modeling out 2020 and 2021, a sensitivity or a framework as your comps do recover over the coming months and quarters?Tom Song — Chief Financial Officer Yes. I think it's still a little too early to say in general. So for comps, you can still use our prior guidelines. But for — with respect to guidance, as I mentioned before, we're sticking to cost guidance for now.Steve Joyce — Chief Executive Officer Yes. Because our sense — I know it's frustrating, but our sense is there's so many variables that could impact the recovery that we're going to have to make so many assumptions to even — that it becomes sort of a speculative exercise, and I don't think that provides value. I think if you have a view as to how the recovery occurs, I think what you should assume is our guidance would be — we would run versus our competition and versus previous based on the variables that you think that's going to happen. If you think that the customers are going to come rushing back, and we're going to have full restaurants in the fall, which would be great, by the way, then our numbers will be very different if you think it's a gradual slow build into '21 before you kind of get back to relatively normalized levels. And I'm sure you have, just as I've seen, I've seen all of those as forecast. So the idea of trying to thread the needle with 15 different assumptions, all of which are too early to really have insight to, we just don't think adds a lot of value.Jeffrey Bernstein — Barclays — Analyst Understood. Thank you.OperatorThank you. Our next question is from Brett Levy with MKM Partners.Brett Levy — MKM Partners — Analyst Great. Thank you, and I appreciate all the color throughout the release on the call, and I hope everyone out there is doing well. If I could just ask you a little bit of — I guess taking Jake's question from a different perspective, and also just how you're thinking about when it's appropriate to spend at the corporate level and just the incremental costs that the franchisees are seeing. If you think of it this way, you've obviously talked about some deferrals and easing the pressure right now as sales are slowing, but you're also going to get to a point where there could be more off-premise impacting margins. There's going to be more incremental cost. There's a lot — there's the potential for incremental costs on the labor front for restaurants as they try to marry sales and the algorithm. How are you thinking about additional aid or relief or reduced stress on your franchisees as they start to see these incremental costs hitting their P&L after going through a period where they face challenges? And then I'll ask the question on corporate.Steve Joyce — Chief Executive Officer All right. So on a gross picture, we think we've provided the assistance to the franchisees that's required at this point, and we have no plans to do anything else. Obviously, as we've done in the past, we'll work with individual franchisees if there are specific situations that we can help and that makes sense, then we would obviously continue to do that. Tom, do you want to talk a little bit about the cost picture from a variable –Tom Song — Chief Financial Officer Yes. The second part of your question, Brett, was on the corporate side, right? And so we've laid out what our cash — quarterly cash, G&A, represents — represented actually quite a reduction. We would like — right now, we're focused on supporting the franchisees with, for example, technology initiatives related to off-premise. And as we see a better sign of the trajectory of the reopenings, and we're going to continue to bring back not only our furloughed staff as we find that demand, but also we'll be ramping back up some of our corporate investments. But for now, the numbers I cited are the run rate that we plan on.Steve Joyce — Chief Executive Officer But let's be clear, the ramp-up of those costs and bringing back furloughed team members will be commensurate with the revenues that we're generating and collecting. So there is not an expectation that we've got a big upfront spend that we've got to do that will predate the revenues. So our sense is to balance between good cost management and working with what we've got. We've got a strong framework of teammates still on board. They are able to help with a lot of what needs to be done to reopen the restaurants. We'll — obviously, as we reopen more, we'll bring more staff back, but we're going to do it in a way that we think matches revenue with cost. And so we're not expecting to see a big spike in cost without revenues and collections offsetting that.Brett Levy — MKM Partners — Analyst Great. And if I could just ask one more question about the franchise community. Have you gotten a sense that there could be some movement within the structure, either franchisees looking to get out of the system or franchisees not being able to stay head above water after this? And how would you think about that, either bringing them back into the fold like you did with the Applebee's system or either consolidation within the system or from outside the system?Steve Joyce — Chief Executive Officer Well — so clearly, our goal is to retain as many of our restaurants as we possibly can. This obviously is — has the potential to create some change. We have all of that at our disposal, and we will continue to do that. We have the ability to bring those restaurants in-house. We have the ability to bring in new ownership for those restaurants. And so at this point, we're carefully working with all the franchisees. We're monitoring carefully where they are from liquidity standpoints and in matching with their cost structures and their debt. And so the good news is we've been doing this for quite some time. So we're actually in a good place with our franchisees about working and sharing data back and forth so that we can help. And in some cases, it'll be assistance on an individual basis to certain franchisees. In some cases, it may mean us taking over. In some cases, it may mean us facilitating restaurants going to new ownership. Obviously, we expect some pickup in that over the next several months. We don't really have, at this point, the ability to say, oh, yes, we're going to we're going to retain 99% of the restaurants, and we're going to be able to add some more. The one thing that's clear is that this could also create some opportunity because there are some things on the positive side that we haven't talked about, and that's the inventory for our categories is going to decline. Combien? I've seen lots of guesses, but we'll see so that'd be less competition. C'est une bonne chose. The ability to pick up on some conversions may pick up. And so we've got — it's too early for us to see net-net what we end up with in terms of overall inventory if we try to look toward middle of next year. But we'll get more knowledge and more awareness of where we are and what's available and what can be saved and what won't and what does that do to our net restaurant adds for the year. That's all kind of going to play out, I think, over the next six months. And we'll see how that — we'll be able to give you a much better, clearer picture, I think, probably as we get into the fall.John Cywinski — President, Applebee's And a couple of points there just to add on, Brett. This is John. The — our franchisees, this is good news. They acted very quickly, I'm talking right on March 15 to preserve cash, so they took actions. They implemented furloughs. Those that decided to temporarily close closed almost immediately. As I mentioned, we were at about 250 temp closures. We're at 175 today. That number is rapidly declining. And every time I talk to our franchisees, they intend to reopen, the ones that are temporarily closed, and they're anxious to do so.Steve Joyce — Chief Executive Officer All right. So thank you, again, for your time. Obviously, a just unprecedented set of events that we're facing. However, I will tell you that I've never been proud of the team that — and the way that they're operating of our franchisees and what they're doing not only to preserve their businesses and their jobs for their team members but also what they're doing in the communities. The stories are overwhelming sometimes when you hear this. So it's one of these things where — I've been in this business almost 40 years. We've never seen anything like it. But I've been through a number of things that had some of these characteristics, and we always came out the other end, and that's our expectation. So I hope everybody stays safe, and we look forward to talking to you in the future when we've got a lot more insight into where things are going. Thanks.Operator(Operator signoff) Duration: 71 minutesCall participants:Ken DipteeRichard Dahl — Chairman of the BoardSteve Joyce — Chief Executive OfficerTom Song — Chief Financial OfficerJohn Cywinski — President, Applebee'sJay Johns — President, IHOPJake Bartlett — SunTrust Robinson Humphrey — AnalystNick Setyan — Wedbush Securities — AnalystBrian Vaccaro — Raymond James — AnalystJeffrey Bernstein — Barclays — AnalystBrett Levy — MKM Partners — Analyst
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