Foot Locker Inc (FL) Transcription de l'appel des résultats T1 2020

Foot Locker Inc (FL) Transcription de l'appel des résultats T1 2020

Source de l'image: The Motley Fool.

Foot Locker Inc (NYSE: FL) Appel des résultats du premier trimestre de 2020 22 mai 2020, 9 h 00 HE Contenu:
Remarques préparées
Questions et réponses
Appeler les participants
Remarques préparées:
Bonjour, mesdames et messieurs, et bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats financiers du premier trimestre 2020 de Foot Locker. À l'heure actuelle, tous les participants sont en mode d'écoute uniquement. Plus tard, nous organiserons une séance de questions-réponses. Cette conférence peut contenir des déclarations prospectives qui reflètent les vues actuelles de la direction sur les événements futurs et la performance financière. La direction n'assume aucune obligation de mettre à jour ces déclarations prospectives, qui sont basées sur de nombreuses hypothèses et facteurs, y compris l'impact de COVID-19, les effets des fluctuations des devises, les préférences des clients, les conditions économiques et de marché dans le monde, et d'autres risques et incertitudes décrits plus pleinement dans le communiqué de presse de la société et dans les rapports déposés auprès de la SEC, y compris les formulaires 10-K et 10-Q les plus récemment déposés. Toute modification de ces hypothèses ou facteurs pourrait produire des résultats sensiblement différents et les résultats réels pourraient différer sensiblement de ceux contenus dans les déclarations prospectives. Veuillez noter que cette conférence téléphonique est en cours d'enregistrement. Je vais maintenant passer l'appel à votre hôte pour aujourd'hui, Jim Lance, vice-président des finances et des relations avec les investisseurs, M. Lance, vous pouvez commencer. James Lance – vice-président, Finance d'entreprise et relations avec les investisseursMerci, opérateur. Bienvenue à tous lors de la téléconférence sur les résultats du premier trimestre de Foot Locker, Inc. Comme indiqué dans le communiqué d'aujourd'hui, la société a déclaré une perte nette de 98 millions de dollars au premier trimestre, contre un bénéfice net de 172 millions de dollars pour le premier trimestre de l'année dernière. Par action, la perte au premier trimestre a été de 0,93 $ comparativement à un bénéfice par action de 1,52 $ l'an dernier. Le trimestre de cette année comprend une charge fiscale de 27 millions de dollars liée à une réévaluation périodique de certains droits de propriété intellectuelle en vertu d'un accord de tarification anticipée non américain et une charge de 1 million de dollars liée à la question des régimes de retraite dont nous avons discuté précédemment. L'an dernier, les résultats du premier trimestre comprenaient une charge supplémentaire de 1 million de dollars liée au même dossier de retraite. En excluant ces éléments sur une base non-GAAP, la perte au premier trimestre était de 0,67 $ par action contre un bénéfice par action de 1,53 $ l'an dernier. Sauf indication contraire, les chiffres et les taux mentionnés lors de notre appel aujourd'hui seront basés sur des résultats non-GAAP. Un rapprochement des résultats GAAP et non-GAAP est inclus dans le communiqué de presse de ce matin. Le flux de l'appel d'aujourd'hui sera un peu différent de la normale. L'appel est hébergé à distance afin de respecter les ordres d'abri en place et les protocoles de distanciation sociale avec des présentateurs appelant de différents endroits. Nous commencerons nos remarques préparées par Dick Johnson, président et chef de la direction, qui fournira une mise à jour sur la façon dont Foot Locker gère la pandémie de COVID-19, reste connecté avec nos clients et s'efforce de positionner l'entreprise au mieux sur le plan opérationnel et financier au cours des mois. devant. Dans ce cadre, Elizabeth Norberg, vice-présidente principale et chef des ressources humaines, mettra en évidence les mesures que nous prenons pour protéger la santé et la sécurité des membres de notre équipe et de nos clients alors que nous continuons de rouvrir notre flotte mondiale de magasins. Lauren Peters, vice-présidente exécutive et directrice financière, examinera ensuite nos résultats du premier trimestre et discutera des mesures que nous avons prises pour maximiser la liquidité, contrôler les coûts et positionner au mieux l'entreprise à court et à long terme. À la suite de nos remarques préparées, Dick et Lauren répondront à vos questions. Sur ce, je cède maintenant la parole à Dick.Richard Johnson – Président, président et chef de la directionMerci, Jim. Et bonjour à tous. J'espère que vous êtes tous en bonne santé et en sécurité. Je voudrais commencer par reconnaître dans quelle période sans précédent nous vivons et les graves répercussions de COVID-19 sur toutes nos collectivités. Des pertes dévastatrices ressenties par tant de familles à travers le monde aux défis économiques auxquels sont confrontés les membres de notre équipe, les clients, l'industrie du commerce de détail et le reste du monde. Comme tant de nos pairs dans le commerce de détail, notre entreprise a été considérablement perturbée par la pandémie dans sa réponse. En commençant par l'étape extraordinaire de fermeture de nos magasins, nous utiliserions normalement cet appel pour revoir ce que nous avons vu au cours du trimestre, mais nous utiliserons la plupart de nos remarques préparées aujourd'hui pour vous informer des mesures que nous avons prises et des mesures supplémentaires que nous prenons. envisager dans ce contexte de contrôler les facteurs que nous pouvons dans notre entreprise et de guider l'entreprise vers l'avant, y compris la protection de la santé des membres de notre équipe et de nos clients, en tirant pleinement parti des investissements que nous avons faits dans la technologie et nos capacités numériques au cours des dernières années pour assurer la continuité des activités qui nous permet de rester en contact avec nos clients et de les servir en ligne, en protégeant notre situation financière et notre flexibilité, et en nous assurant que nous sommes bien positionnés pour rouvrir en toute sécurité nos magasins et opérer dans les mois à venir. pour remercier les membres de notre équipe à travers le monde pour leurs efforts pour soutenir notre entreprise et nos clients pendant cette période. Grâce à leur dévouement, nous avons pu continuer à servir nos communautés obsédées par les baskets et la culture de la jeunesse et à maintenir nos activités opérationnelles pendant cette période critique. Aujourd'hui, nous sommes aux premiers stades de notre cheminement vers la reprise. Notre plan est de construire, être de retour et être meilleur qu'avant ou comme nous aimons nous y référer construire, revenir, mieux. À ce jour, nous avons déjà rouvert plus de 1 400 magasins. Environ 45% de notre flotte dans le monde, avec plus de réouverture prévue alors que nous nous alignons sur les directives locales, étatiques et gouvernementales, mais aussi que nous nous assurons que toutes les ouvertures de magasins supplémentaires dans un cadre interne que nous avons créé. Nous accordons la priorité à la sécurité en veillant à faire ce qu'il faut pour les membres de notre équipe et nos clients.La bonne nouvelle est que nos clients veulent clairement faire des emplettes avec nous et grâce aux investissements que nous avons faits pour élever nos capacités numériques et logistiques, nous ont pu augmenter nos canaux de vente directe et de médias sociaux pour stimuler les ventes. Cela était évident lorsque nous traitons près de 200 000 commandes en une seule journée. Pour mettre cela en perspective, il n'y a pas si longtemps, le traitement de 25 000 commandes via nos canaux DTC était considéré comme un pic. Nous sommes reconnaissants aux membres de l'équipe qui nous ont permis de répondre à ces commandes sans aucune interruption, à la fois dans nos centres de distribution et dans les magasins sélectionnés que nous avons utilisés pour exécuter BOSS ou acheter des commandes de livraison en magasin en ligne. Cet objectif uniquement numérique a accéléré notre évolution en tant que détaillant omnicanal, amélioré nos connexions avec les clients et continuera de nous profiter à l'avenir. D'un point de vue financier, Lauren et son équipe ont fait un travail formidable pour s'assurer que la société se porte bien. positionnés non seulement pour survivre à cette crise, mais pour revenir alors que nous entrions dans une position de force. Nous avons terminé le trimestre avec une trésorerie solide, des niveaux d'endettement gérables et une position d'inventaire rationnelle, compte tenu des fermetures de magasins. Pour soutenir nos communautés et contribuer aux efforts de secours de COVID-19, nos bannières Champs Sports et Eastbay ont lancé Never Not An Athlete, une initiative basée sur les médias sociaux qui a inspiré les étudiants-athlètes à partager comment ils utilisent le sport pour rester préparés, améliorer leurs compétences et être créatif pendant cette période. L'initiative a invité nos clients à partager sur les réseaux sociaux les façons dont ils ne sont jamais un athlète pour soutenir les causes de soulagement COVID-19 et a inclus des dons de Champs Sports aux athlètes pour le soulagement et des fonds pour les écoles secondaires pour acheter du matériel auprès des ventes de l'équipe d'Eastbay. Pour la rentrée des classes, nous nous sommes engagés à offrir plus de 1,5 million de dollars de chaussures à travers le monde, dans les communautés les plus touchées par la pandémie. Nous savons tous combien il est important de se sentir et de se sentir à son meilleur et cela se traduit par donner aux étudiants la confiance nécessaire pour faire de leur mieux. Avec cela, permettez-moi de vous donner un peu plus de détails sur certaines des actions spécifiques que nous avons prises et continuer à prendre pour naviguer à travers la crise. D'abord et avant tout, notre priorité absolue a été et continue d'être la santé et la sécurité de nos clients, des membres de l'équipe et de leurs familles. En mars, nous avons fermé tous nos magasins en Amérique du Nord, dans la région EMEA et dans la majeure partie de l'Asie-Pacifique. Nous passons également à un environnement de travail à domicile pour la grande majorité des membres de notre équipe de bureau. Et nous sommes en mesure de gérer l'entreprise avec succès, en grande partie grâce à nos investissements technologiques. Dans tous nos centres de distribution, centres de contact client, bureaux et magasins, nous avons établi des procédures pour garantir un environnement de travail sûr. Dans le même temps, nous avons mis en place un certain nombre de mesures pour faire face à la réduction significative des ventes, gérer l'impact financier à court et à long terme et améliorer notre liquidité. Nous avons réduit notre facilité de crédit, réduit de 50% nos dépenses en immobilisations prévues pour l'année entière et interrompu temporairement notre programme de rachat d'actions. Après mûre réflexion par notre conseil d'administration, nous avons annoncé plus tôt dans la journée la suspension de notre dividende trimestriel en espèces. Bien que le retour du capital à nos actionnaires continue d'être l'une de nos priorités en matière d'allocation du capital, étant donné l'environnement actuel, nous pensons que c'est la mesure prudente et responsable à prendre en ce moment et qui nous permettra en fin de compte de créer plus de valeur pour les actionnaires à long terme . Notre conseil d'administration continuera à évaluer notre politique de dividende sur une base trimestrielle. Comme les centres commerciaux fermaient et restaient des commandes à domicile en place sur la plupart de nos marchés, nous n'avons pas effectué de paiement sur notre loyer d'avril. Nous continuons de travailler avec nos propriétaires pour trouver une résolution à plus long terme pour avril dans les prochains mois. À mesure que le marché de détail évolue. Notre solide situation financière nous a permis de limiter l'impact financier sur les membres de notre équipe mondiale au cours des six premières semaines de la pandémie en versant des salaires aux membres de notre équipe de magasins malgré les fermetures, mais sans savoir clairement quand nos magasins rouvriraient et reviendraient pour des opérations plus normales, nous avons annoncé de nouvelles mesures de conservation de la trésorerie afin de limiter l'impact négatif sur la société. En avril, nous avons réduit la rémunération de moi-même et des hauts dirigeants pour le deuxième trimestre et le conseil a suspendu la portion en espèces de la rémunération des administrateurs jusqu'à nouvel ordre. Nous avons également pris la décision difficile de commencer un programme de congé pour la majorité des membres de notre équipe de magasin à temps partiel en Amérique du Nord ainsi que certains membres de l'équipe de magasin en Australie et les membres de l'équipe de la chaîne d'approvisionnement aux États-Unis. Les membres de l'équipe en congé continuent de recevoir leurs soins de santé et certains autres avantages. On ne sait pas combien de temps le programme de congé devra être en place. Cependant, nous nous efforçons de remettre nos membres au travail dès que possible, certains étant déjà de retour et en contact avec les clients. Nous pensons que notre décision stratégique de continuer à payer nos associés pendant une longue période contribue à accélérer notre rétablissement et à conserver nos meilleurs talents de magasin. Du point de vue de l'inventaire, nous avons travaillé en étroite collaboration avec nos partenaires fournisseurs pour nous aligner sur le meilleur la voie à suivre entre l'offre et la demande. Cela comprend l'annulation ou le retard des commandes, l'ajustement des commandes futures et l'obtention d'une assistance plus récente (phonétique) pour aider à effacer le canal. Nous prévoyons un environnement plus promotionnel au cours de l'exercice 2020. Cependant, nous travaillons avec nos fournisseurs partenaires pour nous assurer de terminer l'année dans une position d'inventaire appropriée et saine.Une autre mesure importante que nous avons prise a été la création d'un groupe de travail spécial COVID-19 au début de la crise, avant le refuge en place les commandes et les fermetures de magasins. Ce groupe de travail, composé de membres de tous les domaines fonctionnels de l'entreprise, s'est d'abord concentré sur la gestion de la crise, puis est passé à la planification de la façon dont nous nous préparerions à rouvrir. Elizabeth Norberg, notre chef des ressources humaines, a dirigé cet important travail. Nous lui avons donc demandé de nous rejoindre aujourd'hui pour partager avec vous plus de détails sur notre parcours pour construire, revenir, mieux. Elizabeth? Elizabeth Norberg – Vice-présidente principale et chef des ressources humainesMerci, Dick. Bonjour à tous. Permettez-moi de commencer en faisant écho aux sentiments de Dick à propos de cette période extraordinaire. Nous ne pourrions être plus fiers des 50 000 membres de notre équipe et de leur dévouement envers nos clients, leurs communautés et les uns des autres. Aujourd'hui, je voudrais vous expliquer comment nous avons relevé le principal défi de la continuité des activités, de la maîtrise des virus et comment cela fonctionne joue dans notre voie vers la reprise. Nous avons passé du temps en équipe à développer un cadre qui nous aide à planifier notre reprise, ainsi que notre cri de ralliement pour construire, revenir, mieux. Dès le début de cette crise, comme Dick l'a mentionné, nous avions quatre priorités, je vais parler deux d'entre eux aujourd'hui. Protéger les membres de notre équipe et protéger nos clients. En mars, nous avons créé un groupe de travail mondial sur les opérations d'urgence pour nous aider à lutter contre la pandémie. Compte tenu de l'étendue et de la diversité de notre entreprise, ce groupe de travail était composé de dirigeants clés de tous les secteurs de l'entreprise dans toutes les régions du monde. Nous nous sommes mobilisés rapidement pour mettre en œuvre de nouvelles mesures de santé et de sécurité pour l'ensemble de notre organisation qui sont toujours en place. L'une des premières décisions que nous avons prises a été de fermer nos bureaux au niveau mondial. Et presque du jour au lendemain, le travail à distance est devenu notre nouvelle norme. Alors que nos magasins étaient fermés, nous avons concentré nos efforts sur nos centres de distribution et nos centres de support client, afin de protéger la santé et la sécurité des membres de notre équipe. Nous avions déjà une forte concentration sur la santé et la sécurité et la culture et l'équipe a rapidement mis en œuvre un certain nombre de changements pour exécuter la distance physique, augmenter le nettoyage et l'assainissement, et nous avons fourni des fournitures essentielles, notamment un désinfectant pour les mains, un désinfectant, des lingettes antibactériennes et un couvre-visage. . Nous avons également mis en œuvre des pratiques de travail flexibles et des horaires de travail échelonnés et, bien sûr, nous avons suivi toutes les directives gouvernementales. Pour nos centres d'appels, nos centres de services informatiques et d'autres domaines essentiels, nous avons mis en œuvre des protocoles similaires, ainsi que de nouvelles politiques visant à promouvoir une bonne santé mentale et physique. Cela comprenait des prestations de télésanté, des congés payés pour ceux qui en avaient besoin pour prendre soin d'eux-mêmes ou de leurs proches et accéder à une variété de ressources dans leurs communautés locales dans le monde entier. récupération sous tous les angles. Nous avons adopté un cadre logique de décision pourrions-nous devrions-nous guider notre cadence de réouverture. En ce qui concerne nos magasins, pour protéger nos clients et les membres de notre équipe, nous avons développé un manuel de protocoles et de procédures qui guidera notre réouverture mondiale. Ces normes intègrent les conseils du gouvernement et des responsables de la santé dans des endroits du monde élevés selon nos propres normes. La communication avec nos employés demeure un élément essentiel de notre succès. Pour les membres de notre équipe de magasin, nous avons mis à profit notre plate-forme d'apprentissage et de communication interne appelée Lace-Up. Pour fournir des informations importantes, des mises à jour sur l'entreprise et des conseils de santé et de sécurité. Lace-Up est utilisé pour former et renforcer les comportements de service à la clientèle grâce au micro-apprentissage et à la gamification. distance physique, fournir un désinfectant pour les mains et mettre en œuvre un protocole de nettoyage amélioré Conformément aux directives régionales et locales, nous encourageons les membres de l'équipe et les clients à porter un couvre-visage.Au fur et à mesure de notre réouverture progressive, nous continuerons d'évaluer ces normes pour nous assurer de protéger la santé et la sécurité des membres de notre équipe et de nos clients. que la situation évolue. Nous sommes réfléchis et travaillons pour nous assurer que les membres de notre équipe et nos clients se sentent en sécurité. En tant que chef des ressources humaines, je sais que je parle au nom de tous les membres de notre équipe dans le monde, lorsque je dis que nous sommes ravis de nous reconnecter en personne avec nos clients et d'élever notre engagement client omnicanal. à Dick pour parler davantage de notre voie à suivre.Richard Johnson – Président, président et chef de la directionMerci, Elizabeth. Dans ce contexte, fin avril, nous avons commencé notre réouverture progressive avec une poignée de magasins à la fois. D'abord en Autriche, en Allemagne, en Norvège et aux Pays-Bas dans la région EMEA ainsi qu'en Caroline du Sud et en Oklahoma en Amérique du Nord. Pour vous donner une idée, à la fin du trimestre, nous avions 169 magasins ouverts dans notre flotte. Nous avons énormément appris sur ces marchés initiaux et cela a aidé notre équipe alors que nous avons commencé à rouvrir plus de magasins au cours des premières semaines du deuxième trimestre. Hier, en Amérique du Nord, nous avions rouvert 900 magasins dans 31 États américains et au Canada. Dans la région EMEA, 16 des 20 pays ont un total de 421 magasins ouverts. Et dans la région Asie-Pacifique, 102 magasins ont rouvert leurs portes dans tous les pays où nous sommes situés, à l'exception de Singapour. Nous sommes satisfaits des progrès que nous réalisons et de la réponse de nos clients. Quelques semaines plus tard, nous commençons à voir émerger certaines tendances. Les emplacements qui desservent les communautés locales au niveau de la rue et dans les centres commerciaux ont connu de bons résultats, tandis que les résultats dans les magasins qui dépendent davantage du tourisme ont été plus difficiles. Dans l'ensemble, alors que le trafic est en baisse, les clients sont ravis d'être de retour dans nos magasins et leur intention d'acheter est élevée, ce qui a conduit à des améliorations significatives de la conversion. Dans chaque endroit que nous rouvrons, nous apprenons, nous transmettons ces enseignements à la tâche. force, de sorte que chaque magasin que nous rouvrons, nous pouvons offrir une expérience encore meilleure. Cela dit, je tiens à souligner que ce processus reste fluide. Notre équipe continue de travailler avec les divers gouvernements et autorités de santé pour s'assurer que nous avons les précautions appropriées en place pour opérer en toute sécurité pour nos associés et nos clients.Comme nous continuons à naviguer les défis de COVID-19 et l'évolution du paysage de la vente au détail, nous restent également concentrés sur la meilleure façon de positionner Foot Locker Inc. pour une croissance et une rentabilité à long terme dans l'optique de nos impératifs stratégiques. Je voudrais prendre quelques instants pour vous informer de deux de ces initiatives. Premièrement, après une évaluation complète de nos opérations dans le paysage concurrentiel en Allemagne, en mai, nous avons décidé de consolider les activités du groupe Runners Point dans nos autres opérations en Europe, conformément à la législation locale. Dans le cadre de ce plan, certains magasins Runners Point seront convertis en magasins Sidestep ou Foot Locker, les quelque 40 magasins Runners Point restants et certains magasins Sidestep devant fermer. En outre, nous prévoyons de restructurer et de consolider les fonctions de support et de logistique Runners Point et Sidestep au siège de Foot Locker Europe aux Pays-Bas conformément à la législation locale. Nous prévoyons que cette transition se produira en grande partie pendant le reste de l'exercice 2020 et mettra fin à l'activité de Runners Point d'ici la fin de l'année. Nous sommes impatients de continuer à servir nos clients de Runners Point à travers nos nouveaux magasins Sidestep et Foot Locker et nos canaux en ligne. Ensuite, je veux vous informer de l'initiative de combiner Champs Sports et Eastbay sous une structure de direction unique et élargir l'appel à l'athlète obsédé par le sport. Dans le cadre de la prochaine phase de cette évolution, nous restructurons les positions et alignons plusieurs fonctions à travers les marques et prévoyons de consolider certaines opérations d'Eastbay de Wausau, Wisconsin au siège social de Champs Sports à Bradenton, en Floride. Je tiens à remercier notre Runners Point dédié et les équipes d'Eastbay pour leurs contributions à l'entreprise et la passion qu'elles manifestent pour la culture des baskets et de la jeunesse. Nous nous efforçons de faire la transition vers le vent arrière (phonétique) autant que possible pour ouvrir des rôles dans l'organisation Foot Locker au sens large. Bien que ces décisions aient été difficiles, nous pensons qu'elles rendront l'entreprise plus efficace et nous permettront d'offrir de meilleures expériences à nos clients.En résumé, la crise mondiale actuelle présente une opportunité d'émerger en tant que leader encore plus fort, avec des apprentissages significatifs à travers le numérique, et une équipe prête à inspirer et à responsabiliser nos clients alors que les marchés rouvrent à travers le monde. Notre entreprise a une position financière solide, des partenariats stratégiques avec les meilleures marques du monde et des liens profonds avec nos clients qui, selon nous, nous positionneront pour réussir à traverser ce moment sans précédent. Avec cela, je vais maintenant le tourner à Lauren.Lauren Peters – Vice-président exécutif et chef de la direction financièreMerci Dick et bonjour à tous. Il s'agit en effet d'une période sans précédent qui nécessite une gestion financière disciplinée et prudente pour naviguer avec succès et sortir encore plus forte. Et je suis fier des progrès que notre équipe a réalisés jusqu'à présent pour maximiser notre liquidité et notre flexibilité financière, contrôler les coûts et soigneusement planifié la meilleure voie à suivre lors de notre réouverture progressive. Pour récapituler où nous en sommes d'un point de vue financier, commençons avec notre bilan. Nous avons commencé l'exercice avec une solide situation financière avec 907 millions de dollars en espèces et seulement 122 millions de dollars de dette à long terme en cours. À mesure que l'impact potentiel de la pandémie de COVID-19 devenait plus évident, nous avons pris des mesures pour renforcer notre solde de trésorerie et augmenter notre liquidité. Premièrement, nous avons pris des mesures immédiates pour minimiser les dépenses non essentielles, y compris des réductions dans le marketing, l'extension des conditions de paiement, la limitation des paiements de loyer, la réduction des achats de marchandises et le report de la rémunération incitative pour les cadres supérieurs et certains autres membres de l'équipe. en trésorerie, nous avons emprunté 330 millions de dollars aux termes de notre facilité de crédit de 400 millions de dollars. Nous avons immédiatement réduit les dépenses en immobilisations aux projets essentiels et abaissé notre plan d'investissement annuel. Au premier trimestre, nous avons investi 52 millions de dollars dans l'entreprise, bien en deçà de notre plan initial pour la période. Pour l'année entière, nous prévoyons maintenant dépenser 138 millions de dollars en dépenses en immobilisations, en baisse de 50% par rapport à nos projections précédentes. Ce nouveau plan comprend 28 nouveaux magasins et 47 rénovations ou délocalisations de magasins existants, en baisse par rapport aux 65 nouveaux magasins et 125 rénovations ou délocalisations que nous avions prévues au début de l'année. De plus, nous avons temporairement interrompu notre programme de rachat d'actions et n'avons pas racheter des actions ce trimestre en vertu de notre autorisation de rachat d'actions de 1,2 milliard de dollars. Comme Dick l'a mentionné, notre conseil a également suspendu notre programme de dividendes trimestriels à compter du deuxième trimestre. Pour rappel, le dividende du premier trimestre a été déclaré par notre Conseil d'Administration avant la pandémie COVID-19. Je tiens à réitérer que notre conseil d'administration continuera à évaluer notre politique de dividende sur une base trimestrielle. Ensemble, nous avons terminé le trimestre en bonne position avec plus de 1 milliard de dollars de trésorerie et équivalents de trésorerie. Bien qu'il s'agisse d'une diminution de 114 millions de dollars par rapport à la fin du premier trimestre de l'an dernier, cela reflète une augmentation de 105 millions de dollars depuis le début de 2020. Nous avons terminé le premier trimestre avec 1,5 milliard de dollars en main, une augmentation de 20,4% par rapport au premier trimestre de l'an dernier. Un bon résultat par rapport à la baisse de 43,4% des ventes totales. À taux de change constant, les stocks ont augmenté de 21,3%, contre une baisse de 42,9% des ventes. Notre équipe de commerçants travaille activement avec nos fournisseurs partenaires pour gérer nos niveaux de stocks et nos achats au milieu de la baisse importante des ventes afin de nous assurer que nous sortons de la crise actuelle dans une position saine. Nous avons enregistré une baisse des ventes comparable de 42,8%, avec des baisses à deux chiffres dans chaque région et bannière, tirées par nos canaux de vente et Eastbay. En répartissant nos ventes par canal, nos magasins ont affiché une baisse de 53,4% de leurs ventes tandis que notre canal DTC s'est renforcé au fur et à mesure que nous progressions au cours du trimestre et en enregistrant un gain de 14,3%. En pourcentage des ventes, le DTC a atteint 30,8% des ventes, en hausse par rapport à 15,4% l'année dernière. Avec la plupart de nos magasins fermés depuis le 17 mars ou environ la moitié du trimestre, la pandémie de COVID-19 a pesé lourdement sur nos résultats car les clients détenaient retour sur les articles non essentiels. Les tendances de notre entreprise ont commencé à s'améliorer début avril et nous avons vu une augmentation significative de notre chaîne numérique, approchant en fait des compositions à trois chiffres, tirées par une demande refoulée de styles tendance et plusieurs lancements à haute température. Les styles de basket-ball classiques sont restés les plus recherchés, Air Force 1 et AJ1 étant les principaux moteurs des hommes, des femmes et des enfants. L'activité Jordan Retro était solide et a bénéficié de la série de docu Michael Jordan, The Last Dance. De la part d'adidas, Yeezy continue de résonner auprès de nos clients à chaque fois que les versions se vendent. Notre marge brute a diminué à 23% des ventes, contre 33,2% au premier trimestre de l'exercice précédent. La baisse du taux est attribuable à 850 points de base de désendettement de nos dépenses d'occupation et de rémunération des acheteurs et à 170 points de base de diminution de notre marge sur marchandises. En examinant nos dépenses d'occupation et d'indemnisation des acheteurs, bien que nous n'ayons pas effectué nos paiements de loyer d'avril en fonction des règles comptables, nous n'avons pas réduit les frais d'occupation car nos négociations de loyer avec nos propriétaires sont toujours en cours. La baisse de la marge sur marchandises est due à la pénétration accrue des ventes numériques, qui affichent un taux de marge plus faible, ainsi qu'à une augmentation des promotions. Nous avons augmenté notre activité promotionnelle en réponse à l'environnement pour générer du trafic vers nos sites numériques, aux États-Unis et à l'étranger et afin de dégager le produit et de travailler vers une position de stock saine.Les dépenses de S & A ont diminué de 24% ou 100 millions de dollars par rapport au année précédente. Cependant, en pourcentage des ventes, les frais de vente, dépenses administratives et autres frais généraux ont augmenté à 26,9% contre 20% l'an dernier. À mesure que le trimestre progressait, nous avons réduit nos dépenses variables telles que les primes à accumuler, le marketing et les voyages parmi une longue liste de catégories de dépenses, afin de mieux s'aligner sur les ventes. Cependant, l'ampleur du ralentissement des ventes a conduit au désendettement. Nous pensons que la préservation de la trésorerie restera une priorité pour le reste de l'exercice 2020. Dans cet esprit, notre équipe continuera de gérer nos dépenses avec diligence tout au long de la pandémie et de la réouverture de nos magasins. La dotation aux amortissements s'est élevée à 44 millions de dollars au cours du trimestre. , plat à l'année dernière. Nous avons engagé des intérêts débiteurs de 1 million de dollars au premier trimestre, comparativement à 4 millions de dollars de produits d'intérêts à l'exercice précédent, ce qui reflète notre dette accrue à la suite du prélèvement sur notre facilité de crédit et une réduction des taux d'intérêt gagnés sur nos soldes de trésorerie. Notre taux d'imposition s'est établi à 22%. Ce chiffre est inférieur de 440 points de base à celui de l'an dernier en raison du niveau et de la composition des pertes dans les différentes juridictions fiscales où nous opérons. Lorsque vous pensez au taux d'imposition de l'année entière, il peut y avoir d'importants changements trimestriels dans le taux en raison de changements dans les revenus et ni les perspectives initiales ni le taux du premier trimestre ne doivent être utilisés comme un guide pour l'année entière. au premier trimestre, du point de vue des flux de trésorerie, nous avons affiché un flux de trésorerie disponible négatif de 174 millions de dollars, composé de flux de trésorerie d'exploitation négatifs de 122 millions de dollars et de 52 millions de dollars de capex. Alors que nous regardons vers l'avenir, nous pensons que nous pouvons minimiser le niveau de consommation de trésorerie à mesure que nous progressons dans la réouverture de nos magasins et que les clients continuent de s'engager avec nous et de devenir des achats confortables dans le nouvel environnement. nous pouvons protéger la santé de notre entreprise, compte tenu de l'incertitude persistante dans l'environnement mondial du commerce de détail, nous ne fournissons pas de mise à jour des orientations pour l'exercice 2020.Veuillez noter que les résultats d'aujourd'hui ne tiennent pas compte des dépréciations. La société évalue environ 70 magasins avec des actifs corporels à long terme de 50 millions de dollars pour une perte de valeur potentielle, environ la moitié des emplacements sont liés aux magasins Runners Point et Sidestep que la société cherche à quitter, dans le cadre d'un plan plus large de restructuration de ces opérations. Toutes les pertes de valeur enregistrées seront exclues de nos résultats non conformes aux PCGR, conformément à nos pratiques passées.Avant de passer à vos questions, je tiens à réitérer que notre première priorité est la santé et la sécurité de notre équipe et de nos clients. Nous croyons que nous prenons toutes les mesures nécessaires pour nous assurer que nos associés et nos clients se sentent en sécurité dans nos magasins. Ce sont des temps difficiles, mais nos clients sont résistants et passionnés par les baskets et la culture des jeunes et nous restons concentrés sur leur inspiration et leur autonomisation. Nous avons une situation financière solide, des relations stratégiques avec nos partenaires fournisseurs et des liens étroits avec nos clients. Nous pensons que nous sommes bien positionnés pour non seulement traverser cette crise, mais pour en ressortir encore plus forts. Avec cela, opérateur, veuillez ouvrir l'appel à questions.Questions et réponses: OpérateurMerci. Mesdames et Messieurs, nous allons maintenant commencer la séance de questions et réponses. (Instructions pour l'opérateur) La première question d'aujourd'hui vient de Tom Nikic de Wells Fargo. Allez-y, Tom Nikic – Wells Fargo Securities – AnalystHey, bonjour. Merci d'avoir répondu à mes questions. Oui, je veux demander, je pense que vous avez dit que 45% de vos magasins ont ouvert jusqu'à présent. Y a-t-il une sorte de couleur que vous pouvez donner aux performances de ces magasins? Depuis leur réouverture, comment évoluent-ils par rapport à la même période l'an dernier? Je suppose que toute aide concernant la reprise que vous constatez lors de la réouverture d'un magasin serait très utile.Richard Johnson – Président, président et chef de la directionMerci, Tom. Et j'espère que vous et votre famille êtes tous en bonne santé, en sécurité et forts pendant cette période de verrouillage. Mais oui, nous avons ouvert environ 45% de nos magasins. Nous avons vu – les réouvertures sont assez situationnelles, à droite où des centres commerciaux ou des magasins de rue ont été ouverts et ils sont soutenus – soutenir une communauté locale et les commandes de refuge en place ont expiré ou ont été modifiées pour permettre la vente au détail. Nous constatons une bonne pénétration ou une bonne présence du consommateur dans les portes. Nous n'allons pas donner le comparatif en glissement annuel, mais nous ne donnons pas de mises à jour trimestrielles, mais pour dire qu'il y a une demande refoulée et qu'il y a certainement de l'argent de relance et de l'argent de remboursement d'impôt qui est dans les poches des gens depuis un certain temps, donc ils sont certainement ravis de sortir et de magasiner, c'est une nouvelle norme, c'est la prochaine normale pour nos associés de magasin, tout ce que nous avons enraciné dans leurs relations avec les clients, un service client exceptionnel, etc. . doit être fait dans le contexte de l'éloignement social et comment pouvons-nous – comment nous traitons ces clients. Donc, les lieux plus portés par les vacanciers et le trafic touristique, des situations évidemment plus difficiles. The traffic in those malls, in those streets are down, but again we see a high intentionality of the people that are coming into the stores. So the conversion rate is high, they are focused on high heat product and they're focused on markdown product quite honestly. They are sort of a tale of two cities where the high heat really relevant product is blowing up both digitally and in the stores that we reopen. And then the places that our merchant team has been aggressive with markdowns, we're seeing the consumer respond to those as well. So I think it bodes well for us getting to a really healthy inventory position and each market that we are opening a store, we learned from. So that the future stores, the other half, other 55% of the fleet will hopefully have a better opening cadence than even the first group of stores.Tom Nikic — Wells Fargo Securities — AnalystGot it thanks there. And just a quick modeling question. Lauren, I believe you gave the revised store opening and remodel plans for the year. Can you tell us how many stores are expected to close permanently?Lauren Peters — Executive Vice President and Chief Financial OfficerOur original guidance was 150 and given maybe some malls elect not to reopen and we've got the PG (Phonetic) stores that we described, 150 to 170, if I had to call it today.Tom Nikic — Wells Fargo Securities — AnalystGot it, thanks. And, hope you're all staying and safe and healthy and best of luck for the year.Richard Johnson — Chairman, President and Chief Executive OfficerThanks Tom.OperatorYour next question comes from Matt McClintock of Raymond James. Please go ahead.Matt McClintock — Raymond James — AnalystYes, good morning everyone. It's great to hear your voices and I'm glad that you're doing well. The first question, I guess is a follow-up the Tom's question is just, there is a — one of the biggest concerns I hear from investors today, is that some of your better stores are in malls (Phonetic) and there is fear that many of these malls won't reopen or real estate — some of these real estate locations could be impaired meaningfully on the back into this, right. So I guess my bigger question is how do you assess that risk? Number one, and the number two, may be given that you've been very adept at relocating stores over the last 20 years, closing stores or didn't makes sense opening stores in strip malls across the — across the road, can you maybe give us a sense of the lead time it takes for you to take a store from one location, move it to another and the recovery that you typically get in terms of sales when you do that? Thanks.Richard Johnson — Chairman, President and Chief Executive OfficerOur team I think does a great job of assessing the risk involved with all of the malls, from the A plus malls to the F malls. And we certainly see that there is some risk coming out of this as the team evaluates each market, part of the solution is just what you talked about moving off mall, if necessary. One of the things that we've learned over time is that when malls go away, the customer in those neighborhoods doesn't go away, but customers there wants to shop and they're very engaged with us in the shopping product that we bring for them. So this may be a bit of an accelerant, but our team is certainly looking at places off mall where we have the opportunity to pivot, they are evaluating what we believe the longevity of the malls are, it's an ongoing body of work that our real estate team does, but certainly this COVID crisis has put an accelerant around it in some of the places where we think that there is risk in malls. And the recapture rate is a difficult thing to talk about, sometimes we might have three stores in a mall, that we choose to replace Eight Mile Road in Detroit is a great example where we had three doors in the mall and we chose to replace it with just a Foot Locker across the highway. So the recapture rate from the three, we certainly don't get all of it, but we expect to get a good percentage of it. And part of it also depends on how quickly the competition that might be in a mall either decide — makes their decision or leaves the mall or closes, those are all options. So it's a continuation of the strategy that we've had to understand the strength and the health of malls and try to de-risk that part of the business. One thing that's pretty clear is the consumers in a lot of those areas are not direct-to-consumer shoppers, there are a higher propensity of cash, they're not necessarily willing to have product delivered to their front door. So we've got a lot of opportunities as it relates to nomadic retail, as it relates to pop up retail, and as it relates to off mall pivot's to continue to take care of the customer.Matt McClintock — Raymond James — AnalystThanks for that, that's hugely helpful. And then my follow-up question is just this business historically on heat, brand heat, product heat etc. and I'm just trying to get your thoughts about how heat can exist in the back half of this year in a world where inventory is elevated across most channels, including price and outlet? Thank you.Richard Johnson — Chairman, President and Chief Executive OfficerThere is a lot of great product coming down the pipeline across the second quarter and across the back half. Certainly there will be a glut of inventory, I guess is the best technical term I can use to describe it, but that glut isn't against the high heat product, right. The high heat product that we've launched and others have launched is clearly something else. So the consumer — our consumer has a huge appetite. We saw it as Lauren talked about, there were a couple of weeks of — the consumers, I think the world being a little bit shell shocked as we currently ground to a halt in the middle of March, but as things started — people started to understand what this lockdown felt like and what they can get their hands on through the digital channel, we saw a tremendous uptake in the high heat product and I fully expect that to continue in the back half. Our merchant team is second to none and they will balance the need to push through a markdown product, I thought Lauren did a nice job explaining sort of the cadence that we expect to, to see from the mix of markdowns and the high heat product. Certainly we're intend on ending the year in a really healthy productive inventory position.Lauren Peters — Executive Vice President and Chief Financial Officer(Speech Overlap) we do feel very good about the work that those merchants have done around, that content and they will be looking good for the balance of the year.Richard Johnson — Chairman, President and Chief Executive OfficerAnd I guess I'll just admit that we're working really closely with our vendor partners. They've got the same — they've got the same concern that we get through — the industry gets through this inventory and we're positioned strongly and well for the start of 2021, as an industry.Matt McClintock — Raymond James — AnalystWishing you the best.Richard Johnson — Chairman, President and Chief Executive OfficerThanks Matt. Stay healthy.OperatorThe next question comes from Erinn Murphy of Piper Sandler. Please go ahead.Erinn E. Murphy — Piper Sandler — AnalystGreat, thanks, good morning. I guess a follow-up Lauren for you on inventory, and just kind of the mitigation actions that you've been taking. You guys talked about being more promotional. Can you just talk about how you've approached back half cancellations, return to vendors, and then how is the cadence of inventory look for the balance of the year?Lauren Peters — Executive Vice President and Chief Financial OfficerSo all of those factors have been worked on over the last many weeks between our merchants and our vendor partners. Looking at the content, looking at what's on order, what hadn't yet been produced, all of these things to manage through both the levels and the quality of the content to maximize the content quality for the balance of the period. So what actions you take on the inventory will be dependent upon how the customers responding to them. I think as Dick as already described that quite well in his last answer to Matt's question. So the cadence — you saw that with doors closed for about half of the first quarter that we built an inventory position up about 20% year-over-year and we are very focused on managing the flow of that product against the store reopens. There are multiple scenarios that we plan against, but I think we've demonstrated how very nimble we are in adjusting that and responding to how our customers responding to the products. So we feel good about the plans that we've got in place and managing through to a healthy position to set us up really well for 2021.Richard Johnson — Chairman, President and Chief Executive Officer(Speech Overlap) That it really is connected — our team is really connected with our vendor partners as we make these decisions and work through the options on what level of inventory we can move through etc. So it's a two way street with our vendor partners and obviously how the consumer reacts once they come back out will be the third factor there.Erinn E. Murphy — Piper Sandler — AnalystI guess what I'm trying to understand is that kind of 20 plus percent growth in Q1. If you see Q1 is the peak or does — because the stores are now reopening and then you kind of work it down from there, just trying to understand a little bit more on the numeric. Then the follow-up question is as you reopen stores are you taking cash in-store? Thank you.Lauren Peters — Executive Vice President and Chief Financial OfficerYes. So the level of inventory very much affected by how the doors ramp up. And your assumption around whether or not there is any recurrence around the virus that would cause them to need to close again for any period of time. So we have done multiple scenarios of modeling and will react accordingly as we read the market, but if you made an assumption that doors continue to ramp up and there isn't a closure at some point then you would expect to ramp down of the inventory over the balance of the year versus LY.Richard Johnson — Chairman, President and Chief Executive OfficerAnd yes, we're taking cash in the stores.Lauren Peters — Executive Vice President and Chief Financial OfficerYes.Erinn E. Murphy — Piper Sandler — AnalystOkay, thank you. All the best.Richard Johnson — Chairman, President and Chief Executive OfficerThanks Erinn. Stay healthy.OperatorNext question is from Chris Svezia of Wedbush. Please go ahead.Christopher Svezia — Wedbush Securities — AnalystGood morning everyone, thanks for taking my questions. And I'm glad you are all well. I guess just first question, actually two, first question for me, just on the digital side of the business, how did the — how the digital side of the business performing in May? If you can add any color about that. I know you called out April lot accelerates. I'm just curious how that performed in May, if you could. And just on the long side of the products, just as you talk to your vendors, are they delaying any potential launches of product as you move through the balance of the year and for back-to-school, they holding units back, are they pushing things back further to holiday. Just how does that cadence on launch and statement product look, for the balance of the year?Richard Johnson — Chairman, President and Chief Executive OfficerYeah, Chris, I'll answer the second question first and then we'll get back to the digital in May. But the launch calendar is always pretty fluid. I don't necessarily believe that things are being held back, I think that the timing of launches always in flux, there are no issues with supply chain. So we expect the launch calendar to stay fairly steady as we see it today, but I know you follow the industry. So you know that launches do occasional move from quarter to quarter, month to month, weekend to weekend. Our team stays really close to the folks that drive the launch sheet, both of our vendor partners or all of our vendor partners that drive launch sheet. Again, I don't think there is any holding back, I think there could possibly be some quick strikes that plan their way into the mix going forward. But I think the cadence looks, I think really strong as we work through Q2 in the back half. And again, this is all based on the premise that the world continues to normalize in this next normal.So you know we don't give quarter-to-date color, going back to your question, Chris, on the digital in May. But the energy that we gain and the people's focus on digital and frankly our team's ability to ramp up some of the digital efforts, when you only have one channel to deal with, you put a lot of energy into it. So I think we learned a lot throughout April to make us a better omnichannel retailer, and clearly as we think about social distancing and how we utilize our digital presence to launching product etc. we expect our digital penetration to continue to expand. So again it will be a balance as we learn what this next normal is in terms of digital versus physical presence, but certainly we got some new consumers that are comfortable shopping digitally. At the same time, we know that customers are really happy to be back in the stores. So we expect both channels to continue to accelerate.Christopher Svezia — Wedbush Securities — AnalystGot it. Thank you and just one minor follow up if I could, just on margin, Lauren, any way you can think about those conceptually — when you think about gross profit, is the bigger pressure really coming from deleverage versus product margin related to promotional activity and mix? I'm just trying to — maybe any color you can provide about the dynamics of those as we move forward.Lauren Peters — Executive Vice President and Chief Financial OfficerYes, again I will reiterate what we saw in Q1, the 10.2% decline in the rate came 850 (Phonetic) from de-leverage on the fixed and 170 (Phonetic) out of merchandise margin, which was driven largely by the penetration of the DTC business, which has carried a lower margin rate, merchandise margin rate, but a comparable finished margin rate under normal conditions. So that was the balance. We were a bit more promotional though in the early period — at the closure in the quarter and on DTC. So it was a balance. And go forward, as we've described here a couple of times and we do expect that there will be a level of promotionality in the market as folks are dealing with their inventory level and some competitors will be in a place where they are really wanting to turn that inventory into cash quickly and that's likely to manifest in some level of promotional activity that we need to take into consideration. So it's just going to be a dynamic until we find a new level set.OperatorNext question comes from Michael Binetti of Credit Suisse. Please go ahead.Michael Binetti — Credit Suisse — AnalystHey guys, good morning. Thanks for taking our questions here. Dick, I want to go back to your comment on the digital, again the trends reaching triple digits, near triple digit in April, very, very good to hear that. I know you don't want to talk to May, but you did say you expect those trends could continue. And maybe you could just give us an idea of how digital trends are in the markets where the stores are opening? We've got some context from around the retail sector on that this week, it will be kind of interesting to hear where you guys fit? And then could you give us an idea of what the digital trends looks like, if you were to exclude Eastbay, I know you don't like to break up the chains, but obviously that business is focused on things like high school and college team sports that is non-existent right now, so I think it would help us to understand how much of that 14% total digital growth rate was held back by those very obvious category disruptions versus the core of the business.Richard Johnson — Chairman, President and Chief Executive OfficerYeah, you're right. I don't like to break it apart and talk about specific banners. Clearly, the Eastbay business, from a performance side of things, has been a little bit more difficult and I'm a believer, I think we're all believers that sports going to make a comeback, the big question is what that looks like. So I appreciate the question, Michael but I won't break apart the Eastbay business for you. And I think that our job is to figure out how to drive that banner and its part of the reason that we're accelerating our effort to get it closer to the Champs Sports brand. We know that the key target customer in both of those banners is the same kid. They (Indecipherable) they really accelerate or excel on the field and court of play, but they also have an incredible casual lifestyle that they like to lead and that's where they will generate some really positive connectivity. And I think Never Not An Athlete campaign that Champs and Eastbay worked during the second quarter is a great example of how both banners speak to that consumer.Again, we're seeing that our digital business continues to be strong even in markets where we open stores. Right, so there is this belief that the multi-channel shoppers is the best possible sharper that you can have and we're seeing certainly people that are not comfortable yet, we talked about traffic being down, we're seeing people not necessarily comfortable being out in public and being out in the malls. So they still are continuing to take advantage of the strong digital offering and the strong digital presence and social media presence that we've got to interact with us. So again, I really look at this, I don't know that we'll ever find silver linings in a crisis like this, but one of the real positives for us is the strength that we've gained or will continue to gain as an omni channel retailer where we'll will use our digital assets to drive people to the stores, we'll use our store assets to make sure that we're connecting with people and getting them to look at our digital and social content. So again, I think that the consumer has become more adaptive and more comfortable to shop across channels for us. We certainly are seeing that in markets where we have stores opened and still strong digital presence.Michael Binetti — Credit Suisse — AnalystGot you. Lauren, if I could ask you a follow-up, I know you've got pretty clearly defined IRR and ROI hurdle rates that you hold the stores to, do you need to review those frameworks in the post corona world?Lauren Peters — Executive Vice President and Chief Financial OfficerWe are still looking for strong return on our investments in the business. So those hurdles, I'm not looking to change those, but we will be very thoughtful about how to invest to best serve those customer both physically and digitally and as we modified our capex we very much took those thoughts into consideration about where we trend and wanting to make sure that we are putting our very best foot forward with our customer both digitally and physically.Michael Binetti — Credit Suisse — AnalystThank you.OperatorAnd our last question today will come from Susan Anderson of B Riley. Please go ahead.Susan Anderson — B Riley FBR Inc. — AnalystHi, good morning. Thanks for taking my question. I was kind of curious, it sounds like, obviously the high heat products are performing well, but are you seeing any other trends across your product category? And then also maybe if you could talk a little bit about the performance of apparel on both the digital side and then as our stores open? And then if you're seeing any variance in trends among men's, women's and kids', both online and then as stores have reopened? Thanks.Richard Johnson — Chairman, President and Chief Executive OfficerThe trends in store obviously, Susan, thanks for the question, the trends in store are pretty quick to, I wouldn't want to necessarily comment about what we're seeing in store yet because it's we open up more and more stores, every day, but trends are very similar online and in store out of the initial — the earlier stores that we had opened. The thing that we've seen is Max Air product continues to be hot, running silhouettes, certainly in the European market running silhouettes are really, really strong. I don't know if people are actually being more active or they are thinking about being more active in this sort of locked down environment or shelter in place environment. So we've seen strength there. Certainly the Ultra Boost and NMD from Adidas along with the Air Max product, the Pegasus 37, great product that just launched in our 37th year of a great shoe that continues to sort of define that classic comfortable runner.Apparel continued in the quarter — apparel continue to be a little bit difficult. We had a little pop of apparel and positiveness around the All-Star game in Chicago. Apparel is more difficult online for our consumer, they really are more focused on footwear. And as we think about opening up the stores and some of the promotional activity that Lauren as talked about certainly making sure that we get our apparel mix right, will be — will be critical. And that's one of the inventory challenges that we'll face that clearly as we started to lockdown and slow down through the stores, we had a lot of the early spring apparently, and now as we're opening stores we're clearly transitioning into summer, which is a t-shirt and short time for our consumer. So making sure that we manage through that spring inventory while we excite the consumer with new summer goods will be the challenge.The trends across men's, women's and kids, the vast majority of the high heat product comes in men's and kids so that is really been the accelerant there, Susan. Women's has had some heat. Some of the, the retro product and some of the heritage basketball product has certainly been appealing to her as have some of the running silhouettes on the footwear side. We've seen pretty good uptake across all three of those families of business from men's, women's and kids — so yeah, men's, women's and kids have all had a pretty good run in. I think one of the interesting things that we're seeing is that the kids business has been really healthy as we've started to reopen, the stores that reopened before the end of the quarter as people were getting out they were certainly taking care of their kids who maybe feet (Phonetic) had grown, hadn't had a new treat for six weeks, seven weeks whatever the shelter in place orders been. So early days in the store business yet, but that's how I'd sort of sum up what we're seeing from a men's, women's and kid's and then on the apparel front Susan.Susan Anderson — B Riley FBR Inc. — AnalystGreat. That's all very helpful. And if I could just add one follow-up maybe on just the SG&A or costs kind of looking out, you guys have done lot of work there. I guess, particularly as the stores start to reopen and associates come back, how should we think about just the cost structure SG&A in the second quarter and the back half, any of those lower costs, I guess particularly looking out to the back half going to be carrying through? Thanks.Lauren Peters — Executive Vice President and Chief Financial OfficerWell, we are very carefully and are very carefully managing the expense side of the equation as stores reramp. So we're very carefully managing labor hours that go back into the store and every other variable expense, we will turn that faucet on, very cost-effectively, we won't turn the tap on full board so things like travel, marketing, any variable is really being looked at quite closely.Susan Anderson — B Riley FBR Inc. — AnalystGreat, thanks so much. Hope everyone stays safe and healthy.Lauren Peters — Executive Vice President and Chief Financial OfficerThank you.Richard Johnson — Chairman, President and Chief Executive OfficerTo you as well Susan, thank you.OperatorThis does conclude our question and answer session. I would like to turn the conference back over to Mr. Lance for any closing remarks.James Lance — Vice President, Corporate Finance and Investor RelationsThank you for joining us today. Please join us again for our next earnings call, which we anticipate will take place at 9:00 AM on Friday, August 21. The call will follow the release of our second quarter results earlier that morning. Thanks again and be well.Operator(Operator Closing Remarks)Duration: 64 minutesCall participants:James Lance — Vice President, Corporate Finance and Investor RelationsRichard Johnson — Chairman, President and Chief Executive OfficerElizabeth Norberg — Senior Vice President and Chief Human Resources OfficerLauren Peters — Executive Vice President and Chief Financial OfficerTom Nikic — Wells Fargo Securities — AnalystMatt McClintock — Raymond James — AnalystErinn E. Murphy — Piper Sandler — AnalystChristopher Svezia — Wedbush Securities — AnalystMichael Binetti — Credit Suisse — AnalystSusan Anderson — B Riley FBR Inc. — Analyst
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