Dunkin 'Brands Group Inc (DNKN) Transcription de l'appel des résultats T1 2020

Dunkin 'Brands Group Inc (DNKN) Transcription de l'appel des résultats T1 2020

Source de l'image: The Motley Fool.

Dunkin 'Brands Group Inc (NASDAQ: DNKN) Call of Earnings Q1 2020 30 avril 2020, 7 h 30 HE Contenu:
Remarques préparées
Questions et réponses
Appeler les participants
Remarques préparées:
OperatorLadies et messieurs, merci de votre présence et bienvenue à l'appel des résultats du premier trimestre 2020 de Dunkin 'Brands. À l'heure actuelle, tous les participants sont en mode d'écoute uniquement. Après la présentation des conférenciers, il y aura une séance de questions-réponses. (Instructions pour l'opérateur) J'aimerais maintenant présenter votre hôte pour le programme d'aujourd'hui, Stacey Caravella, directrice principale, Relations avec les investisseurs. S'il vous plaît, allez-y. Stacey Caravella – Directrice principale, Relations avec les investisseurs Merci, opérateur, et bonjour à tous. Lors de l'appel d'aujourd'hui, Dave Hoffmann, PDG de Dunkin 'Brands; Le président de Dunkin 'Americas, Scott Murphy; La directrice financière de Dunkin Brands, Kate Jaspon. Après les remarques préparées, nous ouvrirons l'appel aux questions. L'appel d'aujourd'hui est diffusé en direct sur le Web et enregistré pour être rejoué. Avant de passer la parole à Dave, je voudrais rappeler à tout le monde que le libellé des déclarations prospectives inclus dans notre communiqué de résultats s'applique également à nos commentaires formulés pendant l'appel. Je voudrais noter que nous pratiquons la distanciation sociale, veuillez donc être indulgents avec nous s'il y a des problèmes techniques lors de l'appel. Notre communiqué peut être consulté sur notre site Web, investisseur.dunkinbrands.com, ainsi que tout rapprochement des mesures financières non conformes aux PCGR mentionnées lors de l'appel avec leurs mesures PCGR correspondantes. Avec cela, je céderai la parole à Dave Hoffmann. Hoffmann – PDG Merci, Stacey, et merci à tous de vous être joints à nous aujourd'hui. Il est difficile de ne pas remarquer à quel point l'appel d'aujourd'hui se sent différent de ce que nous faisons normalement. Je veux prendre une minute d'avance pour remercier sincèrement tous ceux qui écoutent, travaillent à domicile et disent: j'espère que vous êtes en bonne santé et en bonne santé. Veuillez rester vigilant. Nous allons passer à travers cela ensemble. Comme vous tous, nous avons dû prendre des décisions sans informations parfaites. Ce qui a bien servi cette équipe de direction, naviguant à travers cela et vous tous, je pense, connaissez mes années à l'international après avoir été dans presque tous les trous de tir de gestion de crise possibles. Au début, nous nous sommes ralliés à une phrase selon laquelle personne ne se souviendra d'une réaction excessive, mais ils n'oublieront certainement jamais une sous-réaction. Notre réponse à COVID a commencé tôt sur la base des enseignements tirés de ce que nous voyions à l'étranger. Dès le premier jour, notre objectif, notre devoir, notre obligation a été simplement de faire la bonne chose. Rien n'est plus important pour nous que la sécurité.Les décisions que nous avons dû prendre au cours du dernier mois sont inconnues, mais nous avons agi rapidement pour faire ce qui est bien face à l'incertitude. Nous avons choisi de faire ce qui était opportun plutôt que ce qui était parfait. Nous avons protégé les gens contre l'argent. Nous n'avons pas été parfaits, mais nous avons fait tout notre possible pour surveiller nos employés, nos franchisés, leurs familles, leur équipage et bien sûr, nos clients. Avec nos franchisés, nous avons fait ce qui était bien dans nos restaurants pour protéger les membres d'équipage dévoués et les clients fidèles. Nos franchisés ont fait un effort supplémentaire pour garder leurs restaurants ouverts et leurs employés employés partout où ils le pouvaient. Nous avons instauré de nouvelles normes de marque, des masques faciaux, du plexiglas aux comptoirs, des gants en latex et cette semaine, nous avons expédié des thermomètres infrarouges à tous les endroits aux États-Unis. Nous avons supprimé les tables et les chaises de la salle à manger et transformé le modèle déjà conçu pour la vitesse en un modèle conçu pour de nouveaux protocoles de distanciation sociale. Nous avons ajouté le ramassage en bordure de rue, élargi les options de livraison et incité les clients à utiliser la commande mobile sans contact via notre application.En collaboration avec nos fournisseurs et d'autres partenaires, nous avons fait ce qui était juste pour nos franchisés pour protéger leur trésorerie et préserver leurs entreprises qu'ils ont construites. avec leurs familles. Nous aimons qualifier le partenariat entre notre marque, nos franchisés et nos fournisseurs de tabouret à trois pieds et nous sommes fiers de voir les trois pieds solides pendant cette crise. Nous avons prolongé les conditions de paiement des redevances et du fonds publicitaire, des loyers reportés dans les propriétés de l'entreprise que nous contrôlons et travaillé avec des vendeurs, des prêteurs et des fournisseurs pour offrir une flexibilité supplémentaire afin de protéger la liquidité des franchisés. Le franchisé Dunkin 'moyen de notre système compte environ 150 employés en tant que propriétaires d'entreprise indépendants, dont beaucoup ont réussi à demander des prêts dans le cadre du programme fédéral de protection de la paie. Nous voulons montrer clairement qu'en tant que système détenu et exploité à 100% par des franchisés, Dunkin 'Brands n'a ni demandé ni reçu de prêts de ce programme. Cependant, nous sommes très reconnaissants du soutien supplémentaire fourni directement à nos franchisés par le biais de mesures telles que la loi CARES. Enfin, nous avons fait ce qui était bien pour nos employés de Dunkin 'Brands et je suis fier d'avoir évité les congés depuis le début de la crise. Au lieu de cela, nous avons identifié 45 millions de G&A et d'économies d'investissement pour préserver les liquidités, tout en protégeant nos effectifs. Nous avons réduit les dépenses d'exploitation, suspendu les cotisations discrétionnaires de contrepartie des régimes de retraite 401 (k) et modifié également les autres avantages sociaux. Nous avons créé un programme de concerts pour permettre aux employés dont les rôles sont affectés par COVID d'être réaffectés à d'autres domaines fonctionnels critiques. Aujourd'hui, notre conseil d'administration a également annoncé que nous avons suspendu notre programme de dividendes régulier. Nous pensons qu'une suspension temporaire de notre dividende est la chose prudente et responsable à faire. Cette équipe de direction et notre conseil d'administration demeurent déterminés à verser des dividendes à long terme et nous prévoyons de rétablir ce programme lorsque cela sera approprié. De plus, notre équipe de haute direction offre volontairement des réductions de leur salaire de base de mai à août de cette année. Notre conseil d'administration a également convenu d'une réduction de sa rémunération en espèces. Ces économies seront versées au Dunkin 'Brands Family Fund, qui soutient les membres d'équipage de Dunkin' et Baskin-Robbins en temps de crise comme maintenant. Nous avons le dos, c'est plus qu'un simple mot à dire ici. Être dans l'industrie QSR, c'est avant tout servir les autres. Le service est dans notre sang, que ce soit derrière le comptoir, au service au volant ou dans les hôpitaux et les parkings scolaires en période de crise. C'est pourquoi nous faisons tout notre possible en tant qu'entreprise pour répondre aux besoins de nos franchisés, employés et communautés en ces temps difficiles. Il ne s'agit pas seulement de préserver la liquidité ou notre réputation. Il s'agit simplement de faire la bonne chose. Je suis touché par les actes de gentillesse que nous voyons tous les jours de la part de nos franchisés pour soutenir les gens et les communautés où ils vivent et travaillent. Je veux donner quelques exemples qui parlent au cœur et à l'âme de notre système. Lou et Julie Cabral aident les enfants, qui ne savent peut-être pas d'où viendra leur prochain repas, en leur offrant une boisson gratuite, un sandwich et un beignet dans leurs neuf boutiques Dunkin 'à Richmond en Virginie. Jerry Fives a transformé la salle à manger de l'un de ses restaurants en salle de couture où ses employés cousent des masques pour le centre pour personnes âgées de Dixon City en Pennsylvanie.À San Diego, le franchisé Tali Burton reconnaît le personnel médical et les premiers intervenants avec des boissons gratuites et la California Highway Patrol aide à les amener dans des établissements de santé locaux. Il y a aussi des histoires fascinantes de franchisés aidant d'autres franchisés dans leurs communautés. Par exemple, à New York, les franchisés embauchent temporairement des membres d'équipage d'autres restaurants Dunkin qui ont fermé jusqu'à ce qu'ils puissent rouvrir à nouveau. Nous connaissons tous le dicton, vous êtes jugé par la société que vous gardez. Je suis très fier de l'entreprise que nous avons gardée pendant cette crise. Je tiens à remercier tout l'équipage, les franchisés invités, les fournisseurs et bien sûr les employés de nos marques Dunkin '. Vous avez fait preuve de résilience, d'engagement et de loyauté et nous apprécions grandement, grandement, tout ce que vous avez fait pour aider nos restaurants à continuer de fonctionner. Je suis incroyablement fier de la solidarité au sein de notre système. Très bien, maintenant sur les résultats du premier trimestre. Pour le trimestre complet, les ventes des magasins comparables de Dunkin aux États-Unis ont diminué de 2% par rapport à l'année précédente. L'apparition rapide de COVID a inversé la forte dynamique du système qui a lancé l'année. Au cours des 10 premières semaines du trimestre, Dunkin 'U.S. a enregistré 3,5% de ventes comparables dans les magasins pour livrer la meilleure offre trimestrielle depuis le troisième trimestre de 2013. Nous avons également enregistré un trafic positif pour la première fois en quatre ans. Les comps américains n'ont diminué que pendant les trois dernières semaines du trimestre, alors que les mandats d'abri sur place et les pratiques de distanciation sociale se sont répandus à travers le pays. Les ventes hebdomadaires moyennes se sont stabilisées au cours des quatre premières semaines du deuxième trimestre et nous commençons à voir de légères augmentations d'une semaine à l'autre. Fin mars et début avril, les ventes des magasins comparables ont baissé de 35% et, plus récemment, les baisses tournent autour de 25%. Les routines quotidiennes des clients étant interrompues, nous constatons un changement dans les ventes entre les tranches horaires. Les volumes de ventes en début de matinée sont en baisse mais ont augmenté de 10h00 à 14h00. alors que les gens s'aventurent pour une pause. Environ 90% de notre système américain Dunkin 'reste ouvert pour une consommation hors site. Les quelque 1000 restaurants qui sont temporairement fermés sont principalement situés dans les centres de transport, les campus universitaires et les centres urbains denses comme New York et Philadelphie. Au cours des dernières semaines, le taux de fermeture a ralenti et le nombre de magasins ouverts a augmenté. Alors que nous continuons à servir nos clients pendant cette crise, nous nous concentrons également sur les moyens de ramener rapidement les rituels du matin dans le monde post-pandémique. Nous croyons que notre modèle commercial de billets à haute fréquence, à faible contact et à prix abordable nous servira très bien dans la nouvelle réalité. Passons maintenant à Baskin. Baskin-Robbins US a également enregistré des résultats solides au cours du premier trimestre avec des ventes de magasins comparables en hausse de 1,8%. Au cours des 10 premières semaines du trimestre, Baskin a enregistré un chiffre d'affaires comparable de 11% et un trafic positif. Nous sommes heureux de voir le trimestre se terminer avec des résultats positifs malgré l'impact des ventes et du trafic de COVID. Plus de 90% des sites américains restent ouverts aujourd'hui. Nos activités internationales étaient également en bonne voie pour réaliser des gains importants au premier trimestre. Fin février, Dunkin 'International comptait 7,2% de comps et Baskin International 7%. Ils ont terminé le premier trimestre avec respectivement 7,1% et 2,5% d'économies positives. Beaucoup de nos marchés internationaux restent complètement fermés et d'autres continuent d'être limités par des couvre-feux ou ne sont livrés que. Au total, environ 50% de notre portefeuille international est ouvert. Les fermetures sont réparties à peu près également entre les deux marques. Il ne fait aucun doute que le monde sera un endroit différent lorsque la pandémie de COVID sera terminée. Jusqu'à ce moment-là, nous continuerons à faire ce que nous avons toujours fait, en restant fidèles à nos valeurs d'être fort, intelligent et gentil. Nous ferons de notre mieux avec les informations dont nous disposons et nous serons confiants en sachant que nous avons fait ce qu'il fallait face à l'adversité. Nous pensons que les gens ont besoin d'un peu de joie dans leur vie en ce moment. Et nous sommes fiers de jouer un rôle en fournissant cela en toute sécurité. Encore une fois, je tiens à remercier tous les membres de l'équipage, les invités, les franchisés, les fournisseurs et les employés de Dunkin 'Brands qui nous ont soutenu pendant cette crise et maintenant, je cède la parole à Scott pour couvrir les activités de Dunkin' US en plus profondeur. Scott? Scott Murphy – Président, Dunkin AmericasMerci, Dave. Ce sont des moments vraiment sans précédent pour notre industrie, nos franchisés et nos communautés, mais je n'ai jamais été aussi fier de la manière dont nous nous sommes réunis avec nos franchisés qu'en cette période de crise. Nous avons été guidés par quatre principes clés. Premièrement, assurer la sécurité de notre équipe de franchisés et de nos clients; deuxièmement, offrir une flexibilité pour simplifier les opérations en restaurant; troisièmement, soutenir nos franchisés avec une aide financière dans la mesure du possible; et quatre, permettre une prise de décision rapide sur le terrain à mesure que les conditions changent. Alors que je parle de chacun d'eux, il est important de noter que tout ce que nous avons fait au cours des sept dernières semaines a été fait de concert avec notre direction de franchisé. Et je tiens à les remercier publiquement pour leurs efforts inlassables alors que nous nous tenons côte à côte dans cette crise. Assurer la sécurité de notre équipage et de nos clients restera notre priorité absolue. Nous avons rapidement pris une série de décisions alors que la situation COVID dégénérait. Tout a commencé avec un lavage des mains plus fréquent et des vidéos d'hygiène obligatoires, avant de passer à des gants à usage unique, des masques faciaux et des boucliers en plexiglas au comptoir avant. Nous avons supprimé les tables et les chaises et converti l'ensemble du système pour emporter et service au volant uniquement. Nous avons marqué des incréments de six pieds sur le carrelage pour encourager la distanciation sociale lorsqu'ils sont en ligne et avons suspendu notre programme de tasses rechargeables. Nous avons encouragé le paiement avec notre application mobile et avons vu une belle croissance de notre plateforme On-The-Go alors que les gens recherchaient notre option sans contact dans le magasin. Notre coopérative indépendante de chaîne d'approvisionnement appartenant à un franchisé a mis en œuvre une livraison sans contact de fournitures dans l'arrière-boutique avec une nouvelle technologie de réception numérique. Et nous avons commandé des thermomètres infrarouges pour chaque magasin et continuerons de suivre les directives du CDC pour les travailleurs essentiels au fur et à mesure de leur évolution au cours des prochaines semaines. Offrir de la flexibilité aux franchisés était notre prochaine étape. Avec les commandes généralisées de séjour à domicile et les réductions importantes du trafic des restaurants, nous avons vu jusqu'à 1 200 restaurants fermés temporairement. Nous avons offert aux franchisés la possibilité de réduire les heures d'ouverture de base et la plupart des magasins ferment maintenant à 19 h 00. Cela a permis de passer plus de temps la nuit pour un nettoyage rigoureux et surtout de permettre aux membres d'équipage de passer du temps avec leurs familles.Près de 2000 magasins ont fermé leur hall d'entrée entièrement et se sont concentrés exclusivement sur le service au volant, car les clients ont montré une préférence pour rester dans leur véhicule. Nous avons proposé des commandes en bordure de rue via notre application et cela génère déjà environ 2% des transactions pour les près de 1000 magasins utilisant cette fonctionnalité. La livraison via Grubhub, Uber Eats et d'autres partenaires est désormais disponible dans plus de 4 000 restaurants à travers le pays. Et depuis le 12 mars, les ventes de livraisons ont augmenté régulièrement, maintenant 1,4% des ventes dans les restaurants participants avec plus de 3 fois notre billet normal. Nous avons également limité certaines variétés de produits pour améliorer la vitesse et réduire la complexité au restaurant. Et nous sommes allés jusqu'à développer un menu radicalement réduit appelé The Essentials Menu qui est une excellente alternative pour un franchisé qui n'a peut-être accès qu'à un personnel limité mais qui souhaite toujours servir nos clients. Comme Kate en discutera plus avant, dans les premières semaines de l'épidémie, nous avons travaillé dur pour fournir un allégement financier aux franchisés afin de les aider à préserver les flux de trésorerie en prolongeant les conditions de paiement sur les redevances et les frais publicitaires ainsi que le loyer sur les 900 propriétés de l'entreprise que nous contrôlons. Beaucoup de nos franchisés font partie de notre système depuis des années, voire des décennies. Mais ils l'ont toujours apprécié lorsque nous avons engagé des experts externes et organisé une série de webinaires pour fournir des recommandations et partager les meilleures pratiques, sur la façon de négocier avec leurs propres propriétaires et banques sur l'ajournement et comment demander des prêts en vertu de la loi CARES. Récemment, nous avons créé des outils pour les aider à suivre les prêts et les utilisations des fonds afin de respecter les directives de pardon. Et je dois dire que je suis impressionné par la façon dont la famille élargie de fournisseurs et de partenaires Dunkin a réussi à aider nos franchisés en ces temps difficiles. C'était le soutien dont ces franchisés propriétaires de petites entreprises avaient besoin pour mars et avril. Nous accordons également plus de souplesse au moment de prendre d'autres engagements en matière de dépenses en capital des franchisés, comme l'achat d'équipement, les rénovations et les nouvelles constructions de restaurants. Nous avons contacté chaque rénovation ou nouveau magasin prévu pour les deux prochains trimestres pour offrir une flexibilité dans les dates. Bien qu'il soit encore trop tôt pour prédire les chiffres globaux, de nombreux franchisés ont demandé du temps supplémentaire tandis que d'autres ont exprimé le désir de continuer.Certains choisissent de conserver de l'argent à court terme tandis que certains profitent de restaurants plus lents pour effectuer un remodelage. Il est juste de dire cependant que nous assisterons à un ralentissement temporaire des rénovations et du développement de nouveaux magasins alors que nous traversons cette crise. Mais nous avons déjà commencé un remue-méninges sur la façon dont les remodelages et les nouvelles constructions devraient ressembler dans ce monde post-COVID. Nous avons également ralenti nos installations des nouvelles machines à café chaudes pour brasseurs intelligents afin de respecter les commandes à domicile dans de nombreux États, mais prévoyons de reprendre les installations le mois prochain. Et enfin, rappelez-vous que nos franchises partagent également les bénéfices de notre activité CPG aux États-Unis, qui a connu un trimestre solide, en particulier en mars avec les ventes de K-Cup, de café en sac et de café prêt à boire via nos partenaires Keurig, Dr Pepper, JM Smucker et The Coca-Cola Company. Notre dernier principe consiste à rester agile et à prendre des décisions rapides. Nous avons réduit nos dépenses médiatiques nationales et nous nous sommes arrêtés pour lancer de nouvelles offres à durée limitée potentiellement complexes. Nous avons réfléchi à un retour aux médias avec des messages appropriés remerciant nos premiers intervenants et nos membres d'équipage à travers notre campagne Raise A Cup.Vous verrez une suite rotative de contenu sur nos réseaux sociaux et de plus en plus dans les médias traditionnels. Notre équipe de direction du marketing continue de créer, d'évaluer et d'affiner une approche progressive pour relancer notre marque de manière responsable au bon moment, alors que les gouverneurs des États signalent un retour à la normale. En attendant, vous nous verrez compter intelligemment sur le marketing numérique, car il s'est avéré être l'outil le plus agile et efficace pendant COVID. Et en passant, il convient de noter que tous ces efforts ne sont pas uniquement destinés à Dunkin 'US, mais se produisent également à Baskin. Ces quatre principes nous ont donc bien servis et continueront de guider nos décisions à l'avenir. Bien que les temps aient été difficiles, notre modèle est solide. Un excellent café rapide dans un environnement à haute fréquence et à faible toucher est notre objectif, même avant COVID. Nos franchisés sont solides. Ils servent ardemment leurs communautés à travers le pays et ont hâte d'en faire plus. Je suis tellement fier de tout le travail accompli par nos équipes, nos partenaires et surtout nos franchisés et membres d'équipage. Et même si je sais que ce n'est que le début et que nous avons beaucoup de travail devant nous, je ne peux pas penser à un meilleur groupe avec lequel nos franchisés Dunkin 'et Baskin pour travailler en partenariat. à Kate pour couvrir nos finances et nos liquidités. Kate? Merci, Scott. Bien que mon commentaire porte principalement sur l'état actuel des affaires, permettez-moi de vous présenter rapidement les résultats du premier trimestre. Au premier trimestre, les franchisés et licenciés de Dunkin 'Brands ont ouvert 38 nouveaux restaurants nets dans le monde. Cela comprenait sept nouveaux emplacements nets de Dunkin aux États-Unis, y compris la fermeture de 12 emplacements Speedway; 14 emplacements Baskin-Robbins International; et 23 emplacements Dunkin 'International, compensés par des fermetures nettes de six emplacements Baskin-Robbins aux États-Unis. De plus, les franchisés américains de Dunkin 'ont remodelé 32 restaurants et les franchisés américains de Baskin-Robbins ont remodelé six restaurants au cours du premier trimestre. Les revenus du premier trimestre ont augmenté d'environ 4 millions de dollars ou 1,3% par rapport à la période de l'exercice précédent en raison d'une augmentation des ventes de crème glacée et d'autres produits ainsi que d'une augmentation des autres revenus tirée principalement des frais de licence liés à la Dunkin 'K-Cup dosettes et café emballé au détail. Le bénéfice d'exploitation et le bénéfice d'exploitation ajusté du T1 d'environ 101 millions de dollars et 106 millions de dollars, respectivement, sont demeurés relativement stables par rapport à la période de l'exercice précédent, en raison de l'augmentation de la marge nette sur la crème glacée et d'autres produits et du bénéfice net de nos coentreprises ainsi que de l'augmentation de les autres revenus ont été compensés par une augmentation des frais généraux et administratifs. L'augmentation des frais généraux et administratifs est principalement attribuable à une augmentation des frais de formation associés au déploiement de nouveaux brasseurs à volume élevé et à une augmentation des réserves pour créances irrécouvrables. Le bénéfice net et le bénéfice net ajusté pour le premier trimestre de 52,1 millions de dollars et 55,5 millions de dollars respectivement, sont demeurés relativement stables par rapport à la période de l'exercice précédent. Le bénéfice dilué par action et le bénéfice dilué ajusté par action de 0,63 $ et 0,67 $ respectivement sont également demeurés stables par rapport à la période de l'exercice précédent. Il convient de noter que le bénéfice d'exploitation ajusté du premier trimestre incluait environ 7 millions de dollars d'impact estimatif lié à COVID-19, y compris l'impact sur les redevances, les réserves pour créances irrécouvrables et les frais généraux et administratifs liés au matériel de sécurité et à la formation. Bien que nous ayons reporté les redevances, les frais de publicité, les loyers et les autres encaissements au cours des dernières semaines du premier trimestre, nous avons continué de comptabiliser les produits. C'est dans des moments comme ceux-ci que nous apprécions les faibles besoins de trésorerie de notre modèle d'entreprise. Nous avons également terminé l'exercice 2019 avec l'un des soldes de trésorerie les plus élevés depuis que nous sommes devenus une société ouverte en 2011. Nous avons retourné 97 millions de dollars en espèces aux actionnaires au cours du trimestre, dont 33 millions de dividendes et 64 millions de rachats de parts de marché. Soyons clairs, nous avons cessé de racheter des actions dans le cadre de notre programme de rachat d'actions dès qu'il est devenu clair que nous ne pourrions pas prédire l'impact immédiat de COVID-19 sur nos activités. Étant donné l'incertitude du marché découlant de COVID-19 et pour nous assurer de pouvoir continuer d'avoir accès aux fonds, nous avons pris une mesure de précaution en mars et emprunté les 116 millions de dollars restants en vertu de nos notes de financement variables. Cette mesure a été prise pour renforcer davantage notre flexibilité financière afin d'aider à surmonter cette situation difficile. En excluant les liquidités réservées aux cartes-cadeaux et les fonds publicitaires de 195 millions de dollars, nous avons terminé le trimestre avec 381 millions de dollars de trésorerie non restreinte détenus au Canada et 25 millions de dollars détenus dans des comptes à l'extérieur des États-Unis. Comme l'exigent nos accords sur la dette, notre réserve de trésorerie restreinte de 73 millions de dollars comprend environ trois mois de service de la dette, capital et intérêts compris. Et comme Dave l'a mentionné plus tôt, nous avons annoncé que notre conseil d'administration a suspendu notre programme de dividendes régulier. La suspension de notre dividende T2 2020 entraînera des économies de trésorerie d'environ 33 millions de dollars et renforcera notre position de bilan déjà solide. Nous pensons que la suspension temporaire de notre dividende est la chose prudente et responsable à faire. Comme l'a fait remarquer Dave, le conseil d'administration demeure déterminé à verser des dividendes à long terme et nous prévoyons de rétablir le programme lorsque cela sera approprié. Compte tenu de notre bilan solide, de nos faibles dépenses en capital et de notre capacité à tirer parti des frais généraux et administratifs, nous prévoyons disposer de liquidités suffisantes pour couvrir nos dettes et couvrir les coûts d'exploitation même si les conditions actuelles devaient rester pendant une période prolongée. Nous continuerons de gérer très étroitement nos liquidités en contrôlant nos dépenses de fonctionnement et en capital et nous avons cessé presque toutes les dépenses non essentielles. Nous avons également pu travailler avec plusieurs de nos propriétaires et fournisseurs pour réduire ou différer les paiements et avons considérablement réduit nos dépenses marketing pour conserver les soldes des fonds publicitaires. En prenant des décisions tactiques intelligentes concernant la réduction ou le report de certaines dépenses, nous avons pu réduire considérablement nos dépenses en espèces, tout en gérant l'entreprise à long terme et en nous assurant de nous positionner au mieux pour l'avenir. La beauté de notre modèle réside dans notre capacité à tirer parti de nos frais généraux et administratifs et nous continuerons de le faire jusqu'à la normalisation des activités. Notre consommation mensuelle moyenne de G&A et de dépenses d'investissement avant la pandémie était d'environ 20 à 25 millions de dollars. Nous estimons, compte tenu des conditions actuelles et des mesures que nous avons prises pour protéger nos liquidités, que nos dépenses mensuelles moyennes révisées en frais généraux et dépenses en capital seront d'environ 15 à 20 millions de dollars jusqu'à ce que l'entreprise revienne à la normale. Encore une fois, il s'agit des fonds sortants pour les frais d'administration et les dépenses en capital uniquement. De plus, nous prévoyons également économiser environ 6 millions de dollars en impôts au cours de l'exercice 2020 grâce à la Loi CARES. Passer à notre levier. Nous avons terminé le premier trimestre avec un ratio dette / EBITDA ajusté de 5: 1. Pour rappel, notre effet de levier est calculé net de trésorerie. Sur la base des ratios de levier spécifiés dans notre accord de dette et où nous avons terminé le premier trimestre, nous ne sommes pas tenus d'effectuer et ne prévoyons pas d'effectuer notre paiement principal pour le deuxième trimestre de 2020. Cela nous aide à conserver environ 8 millions de dollars de sorties de fonds au deuxième trimestre de 2020. Il est également important de noter que nous n'avons aucune échéance à payer sur notre dette avant février 2024. Passons aux clauses restrictives. Le principal engagement financier en vertu de notre titrisation est un ratio de couverture du service de la dette. Le ratio a été calculé à la fin de chaque trimestre sur 12 mois. Il existe différents déclencheurs de clauses restrictives basés sur ce ratio de couverture, dont le premier entraînerait la séparation de 50% de nos flux de trésorerie excédentaires et un compte distinct aux fins du remboursement de la dette. Cet événement de piégeage de trésorerie ne se produirait que si notre ratio de couverture du service de la dette tombait en dessous de 1,75 fois. Nous avons terminé le premier trimestre de l'exercice 2020 avec un ratio de couverture du service de la dette de 3,27 fois. Par conséquent, nos flux de trésorerie à 12 mois devraient diminuer de près de 50% avant d'atteindre le premier déclencheur de cette clause restrictive. Sur la base d'une modélisation de scénarios approfondie, nous ne nous attendons pas à ce que les résultats commerciaux actuels associés à l'une des mesures que nous avons prises, telles que l'extension des conditions de paiement des franchisés, affectent notre capacité à répondre aux besoins de trésorerie dans le cours normal ou à respecter les clauses restrictives en vertu de notre titrisation. Nous avons la capacité et la capacité disponibles dans le cadre de notre accord de titrisation pour contracter des dettes supplémentaires à l'intérieur et à l'extérieur du marché de la titrisation si nous choisissons. Cependant, nous ne prévoyons pas actuellement de recherche de financement supplémentaire pour le moment. En raison de la nature évolutive et de l'incertitude liées à COVID-19 et de son impact sur les résultats financiers et opérationnels, nous retirons nos objectifs pour l'exercice 2020 publiés le 6 février et nos objectifs de croissance à long terme publiés le 7 février 2019. Plus de il s'agit de soutenir nos franchisés. Nos relations avec nos franchisés sont incroyablement solides et, collectivement, notre système de franchisés est financièrement sain. Nous travaillons dur pour nous assurer que nos opérateurs disposent des ressources financières et des liquidités nécessaires pour traverser ces temps difficiles. À cette fin, nous avons temporairement prolongé les conditions de paiement des redevances et des frais de publicité pour les franchisés aux États-Unis et au Canada afin de leur donner plus de flexibilité financière pour leur permettre de mieux soutenir leurs employés et invités. Plus précisément pendant 60 jours, nous avons étendu les conditions de paiement des franchisés sur les redevances et les frais publicitaires de 12 jours à 45 jours. Nous avons également renoncé aux paiements de location pour un mois et leur avons permis de différer les paiements de location pour deux mois sur nos quelque 900 propriétés dont nous sommes le propriétaire. Et nous avons travaillé avec d'innombrables fournisseurs de services tiers pour différer les paiements, tels que les frais de technologie, les inscriptions d'équipement, les frais de logiciel et d'autres contrats de service. Nous avons récemment engagé des discussions encourageantes avec nos franchisés et titulaires de licence concernant une transition vers des conditions de paiement standard qui répondront à nos deux besoins et devraient nous assurer de recevoir des encaissements de la majorité de notre système pendant une grande partie du deuxième trimestre. Dunkin 'Brands et nos franchisés entretiennent des relations productives de longue date avec de nombreux prêteurs avec lesquels nous travaillons. Collectivement, nous avons déjà traversé des moments difficiles, car beaucoup ont fait affaire avec nos franchisés pendant plus de 30 ans. Très tôt, nous avons commencé à organiser plusieurs appels avec nos banques prêteuses franchisées, leur rappelant la nature des petites entreprises de nos franchisés et qu'en conjonction avec ce que nous nous étions engagés à faire du point de vue du franchiseur, ils auraient également besoin de leur partenariat. La plupart des prêteurs se sont montrés extrêmement favorables, bon nombre d'entre eux différant le paiement du principal et / ou des intérêts, accordant des marges de crédit sur demande et continuant à prêter aux franchisés qui choisissent d'avancer avec leurs rénovations et le développement de nouveaux magasins. Nous avons également été en contact permanent avec nos franchisés et avons engagé des experts externes pour les aider à naviguer dans des domaines tels que les démarches auprès des propriétaires et pour demander un allégement de loyer, la gestion des effectifs, la détermination des heures d'ouverture qui seraient les meilleures pour leur restaurant compte tenu de leur situation personnelle, respecter les réglementations locales et accéder à l'aide fédérale. De plus, nous avons été en communication fréquente avec nos franchisés au sujet de la loi CARES et du soutien et des avantages potentiels auxquels ils étaient admissibles. Tout au long du processus, nous avons continué à travailler en étroite collaboration avec nos franchisés pour nous assurer qu'ils sont bien informés sur le processus de demande de prêt, qu'ils disposaient des informations appropriées nécessaires pour demander les prêts et qu'ils sont prêts à gérer leurs données de paie et d'occupation. pour s'assurer qu'ils maximisent les avantages des programmes. Bien que nous ne parlions généralement pas du franchisé américain Dunkin 'moyen, je pense qu'il est important de donner plus de couleur à leurs flux de trésorerie. Nous prévoyons que les flux de trésorerie d'exploitation moyens des franchisés de restaurants traditionnels de Dunkin 'pour l'année entière diminueront considérablement en raison de la baisse des ventes. Cependant, la majorité de nos franchisés ont rapidement assoupli les heures d'ouverture, la masse salariale et les coûts des aliments pour correspondre aux tendances de l'entreprise et réduire autant que possible les coûts d'exploitation et les dépenses en capital. En gardant tous les coûts fixes inchangés, puis en répartissant le financement que le franchisé moyen pourrait recevoir des programmes de la loi CARES, nous prévoyons que les flux de trésorerie d'exploitation du franchisé d'ici la fin de l'exercice 2020 atteindront environ 80% de ce à quoi nous nous attendions au début de l'année, même avec des prévisions de ventes nettement inférieures. Les 80% reflètent une estimation représentative d'un restaurant indépendant traditionnel Dunkin 'qui reçoit une aide gouvernementale. Cette estimation n'inclut pas non plus tout autre allègement que nos franchisés pourraient recevoir de leurs banques propriétaires ou vendeurs. Il convient également de noter que la loi CARES incluait une correction technique rétroactive au traitement d'amortissement des immeubles d'amélioration admissibles qui avait été omise lors de la refonte fiscale initiale. La correction permet aux franchisés de prendre 100% d'amortissement sur les rénovations qualifiées achevées en 2018 et 2019 immédiatement, au lieu de les amortir sur 39 ans. Nous nous attendons à ce que le franchisé moyen qui a effectué des rénovations au cours de ces années modifie ses déclarations de revenus de l'exercice 2018 et applique la correction aux rénovations dans ses déclarations de revenus de 2019. Nous estimons que cela se traduira par des avantages en espèces supplémentaires d'environ 10 000 $ à 40 000 $ par rénovation. Compte tenu de ces mesures et de la flexibilité du calendrier des engagements de dépenses en capital des franchisés, comme l'achat d'équipement, les rénovations et les nouvelles constructions de restaurants, nous sommes très confiants dans la santé financière de nos franchisés. En concluant de solides relations avec les franchisés, nous sortirons de cette crise. We're all in this together. We've got each other's back. Now, I'll turn it back to the operator for Q&A. Operator?Questions and Answers:OperatorCertainly. (Operator Instructions) Our first question comes from the line of John Ivankoe from JPMorgan. Your question, please.John Ivankoe — JPMorgan — AnalystHi. Thank you so much. I hope everyone is well. Yes, I just wanted to talk about some of the franchise economics, if I could. Even at your down 20% same-store sales, I would think that most of your franchisees would make money at the store level, make cash at the store level, maybe even relative to some other companies a substantial amount of money at the store level. So, just kind of walk us through what you see franchise store level breakeven is here, I guess, relative to 2019 average unit volume. And I guess using that as a starting point, talk about whether deferral of rents, deferral of royalties, something that you would anticipate having to do at all going forward, I guess, is the first point. And secondly, considering that you have — you've done some of this and your franchisees have successfully applied for PPP, if there has been a review of the leverage levels at the franchise organization level that may be influencing their cash flow at the organization level and if there's an opportunity longer-term to begin to work with them to start to rein in some of those — those leverage levels that have gotten higher over time. Thank you so much.Dave Hoffmann — Chief Executive OfficerYes. Thanks John and good to hear from you. You got a lot in that question there. Let me start with franchisee economics in the first one there. Look, Scott and Kate's team put together, what I thought was, a really smart tool that they sent out to the franchisees to show various break points with the comp sales going negative. And so, there was a break point — to your comment, there was a break point at negative EBITDA. But then there was a break point further down that — in order to cover fixed costs. So, I think this allowed each franchisee to evaluate where they were at their fixed cost needs around, whether it was rent and utilities and debt and things like that and how far they could go down. So, we modeled that out and it was a tremendous tool to help the franchisees say, even if you got to the negative EBITDA level, you were still better off staying open and we never had to touch that point, but it was really well-delivered tool. And I think to your comment yes, we've weathered well even at those aggressive negative comp numbers. We've seen some uptake recently. There's a whole bunch of factors that you can imagine around that whether that's stimulus or markets opening up etc. So, that's been one that I think has been really good for us to see with the help of our franchisees. On the deferral program, we've just introduced a program on how we're going to collect that. It was in collaboration — a partnership with our franchisees. And so, it's got various levers to pull for the franchisee to help them with their liquidity. Some are stronger than others, but we wanted to as Kate said in her comments this was all about making sure that we protected the financial health of our franchisees and made sure that they were strong during all of this. So, we're not going to give out too much details around that but our franchisees are pleased with our extended rent payments, our extended franchisee fee and marketing fee payments. So, we feel good about that. And I think let me leave it there unless you have another follow-up John.John Ivankoe — JPMorgan — AnalystThe question was also on the leverage at the franchisee organization level and yes I know I hit on a couple of big topics there. I mean, if that's something that you've kind of had the chance to go back and look at and maybe reducing some of those leverage levels that probably have ticked up as they have for the rest of the industry whether reducing some of those leverage levels might make sense for some of the franchisees over time, in other words if you're kind of taking this crisis and making it kind of a broader conversation around capital structure at the franchisee level.Kate Jaspon — Chief Financial OfficerYes, John, this is Kate. Grande question. I would say one of the best things that's come out of this if there's anything is we've proven that our relationships with our franchisee lenders are strong and enhanced those. So, I actually feel like our franchisees, the majority of them are in a very good place. Obviously, some are more levered than others. Those that just did new store openings or remodels in the past few years tend to have a little bit more leverage and obviously the larger the organization, they may have more leverage. But we feel very good about the health of our franchisees. Our lenders stepped in very quickly to help defer principal and interest to work through with the franchisees. They also continue to lend to our franchisees that have decided to pursue their remodels and openings which I think is a great sign of their belief in the health of our system. And so, while we are working with our franchisees, there's the very few that may be in a distressed situation. We have a group that's working with them on helping them get through these situations. It's a smaller population than I think you believe and I think we have great ability to work with those lenders.John Ivankoe — JPMorgan — AnalystThank you, so much. Thanks for the color.Kate Jaspon — Chief Financial OfficerThank you. Operator, next question.OperatorOur next question comes from the line of David Palmer from Evercore ISI. Your question please.David Palmer — Evercore ISI — AnalystThanks and good morning and great opening remarks this morning. I mean, we hear you guys are doing a great job out there in terms of support. I wanted to ask about — you're thinking about the pace of recovery. And where I'm going with this is there has been this income that consumers have gotten from the checks that started coming through on April 15, a lot of restaurants out there got a big boost from that. And the boost hasn't been as great for some of the coffee players and it kind of shows where coffee fits in people's lives. It really comes from being on the go, so you guys need people to get back to work. And so we're going to have unemployment factors we're going to have the social distancing factors. How do you think about this in terms of your pace of recovery through 2020? And how are you thinking about ways to combat the inevitable lingering unemployment that we're going to have as we go into '21?Dave Hoffmann — Chief Executive OfficerYes thanks David and a lot of good nuggets in there as well. I would say the first thing, in terms of what the new reality is going to look like, the way we're preparing for that however soon or long it takes to get there is look it's going to be around safety of course and then how to access brands in a big way. And we've made a lot of investments in that but we're continuing to accelerate that. So, on the safety side we don't look at these as costs. We look at these as investments. So, we've got a brand standard around gloves, masks, plexiglass guards. And just this past week, Scott and team have shipped infrared thermometers to every restaurant Dunkin' and BR in the U.S. And so those are investments that we made that we think is going to be critical. Do I feel safe as an employee? Do I feel safe as a customer? And they're going to be looking for trusted brands to deliver against that. I think the second thing that you touched on is access to brands. We've actually seen — and look whether its stimulus checks or probably a host of other factors, you heard us talk about in March minus 35% comps was probably the deepest. Now, we're hovering around minus 20% to minus 25% somewhere in that range. And again it's all — it's going to be about how can you create greater access to your brands.Before the crisis, 90% of our traffic with some form of takeaway, so it was easier for us to accelerate into this. But drive-thrus we've added 1,000 curbside locations during this. Delivery, we've doubled our footprint from 2,000 to 4,000 stores. Digital, you know we were making a lot of investments and Stephanie's on the line she can talk about one in five transactions now are through a loyalty member. On-the-go has doubled during this. And even channel while we're a habitual brand channel we do $1 billion of retail sales through channel. And in the grocery our bagged coffee and our K-cups are up around 20% to 30% and outperforming the category. So, we feel good about that. You're right about the high unemployment numbers. And value is going to play a part. And that has been one of the strong pillars of our triangle offense which was all about beverage and menu innovation of value and digital acceleration. And so value will continue to play a major role in whatever that new reality looks like. So, we think we're well-positioned and this is a business model that we've been refining for 70 years. And again I think Next Gen and what we're doing around that just continues to fit in that new reality. Thanks David.David Palmer — Evercore ISI — AnalystThanks Dave.OperatorThank you. Our next question comes from the line of John Glass from Morgan Stanley. Your question please.John Glass — Morgan Stanley — AnalystHi thanks. Good morning from Boston and we've pivoted to an at-home model here too. We've got the biggest can of Dunkin' coffee I think you've ever seen in our kitchen counter. So, helping those 20% at-home business grow. On — first on the business right so since it's a morning business and since the work from home and disruption that routine is going to be disrupted for a time being. How do you think about how you can drive business outside of the traditional morning hours? Are you already thinking about either promotional activity or operational changes that can get people through in the nontraditional hours? And then I had a follow-up on the franchisee health please.Dave Hoffmann — Chief Executive OfficerYes. And thanks for the Dunkin' loving home. We want to be there for you however you want to use us. John what — as you know and David said this earlier we get people started in the morning. And we do well when people are moving about. We've seen the decline in the 6 a.m. to 9 a.m. part of the business but we've seen a nice uptick on the 10 a.m. to 2:00 p.m. So we're positive in that timeframe. So, whether that's people are getting a little cabin fever and they want to come out for their cup of coffee or whatever, but we feel like we've been able to capture that. And if you remember our approach here has always been to move into that second daypart in the afternoon we had our happy hour promotion. So, customers have started to become accustomed to us. The espresso played very well to that. Some of the snacking that we've been working on we've got Croissant Stuffers in the restaurants right now that play to that sort of afternoon occasion and we think are there's a lot of simplicity in the preparation of those for the franchisees, but they also pair very well with our espresso and iced beverages. So, we think we can make that appropriate shift.But again I keep coming back to — the first priority is customers are going to seek out trusted brands and we are one of those trusted brands. And then we've made I think smart strategic investments into safety, but then it's going to be about access. And we've been really heavily vigilant on expanding our access and accentuating that whether that's again digital acceleration, drive-thru, delivery, curbside, channel, etc., we are continuing to double down on that. We're very pleased with what we're seeing out of digital. We've got 400,000 new members what we call our 90-day active users. We've grown that by 400,000 new users from Q4 to Q1. So, a nice number on our base. And on-the-go has doubled in many of our non-drive-thru locations it's even greater than that 4x 5x of that. So, we feel really good on how we're positioned and how we're going to win in that new reality.John Glass — Morgan Stanley — AnalystOkay. Could I just ask just a very simple follow-up what portion of the $7 million I think you said that included a number of items but including bad debt. What was the bad debt? And I know there's an accounting change. So, what is the comparable number? And what percentage of your franchisees now are in arrears on payments that would reflect?Kate Jaspon — Chief Financial OfficerYes, so I'll take the latter first. So, right now, we're just coming out of the deferral period for our franchisees. So, we actually don't have anybody in arrears because they're just coming out of that deferral period. I would say the majority of our franchisees we do a direct poll from their bank accounts. So, it's very rare that there would be anybody in arrears. And then internationally, we work specifically with our licensees. They're typically on a longer payment term, but are typically compliant with those payment terms. Within the $7 million that the impact of bad debt is very low I would call it somewhere around $1 million. So, that number consists primarily of our estimate of royalty impact increase in G&A things like training and equipment for safety gloves and training programs around hygiene for the stores, etc. And then is offset by a reduction obviously in our bonus at FTI program. So bad debt is a small portion of that.John Glass — Morgan Stanley — AnalystOkay. Thank you.Kate Jaspon — Chief Financial OfficerYou're welcome.OperatorThank you. Our next question comes from the line of Jeffrey Bernstein from Barclays. Your question please.Jeffrey Bernstein — Barclays — AnalystGreat. Merci beaucoup. Just wanted to ask a broader question, Dave I know you mentioned that you've often been in crisis management throughout your career. So obviously, it's some good perspective. It does seem like from an independent restaurant standpoint, this is somewhat of an existential crisis. Just wondering, how you think about the future for the industry the supply/demand imbalance that has perhaps existed maybe that eases. And on the heels of that whether in the future if your franchisee demand is still strong whether you'd see better real estate opportunities post some of these closures or market share opportunity. How do you think about one the broader industry? And then two, Dunkin's positioning within that to come out stronger. And perhaps grow faster on the heels of it?Dave Hoffmann — Chief Executive OfficerYeah thanks Jeff and good morning. Part of — you first have to step back with all the things when you get into these situations. And they are all unique these different crisis management situations. But I think you have to evaluate your business model in say where are you strong. And I come back to 90% of our transactions prior to the crisis were some form of takeaway. So we were we are and we've been — our franchisees have been refining a model that I think is adaptable. And will win in whatever the new reality looks like. And that's been low-touch high-frequency affordable ticket. I firmly believe, that's a winning formula for a trusted brand that's been around for 70 years. And so the only other thing I would say that, we're focused on right now that, we've done a lot of really great work led by Scott and Kate and a whole bunch of people behind the scenes with our franchisees. And whether that's webinars weekly calls we've been very tight as a system and making sure that all three legs of the stool our franchisees, our brand, and our suppliers are all equal. So, we've — our solidarity was great before. It has never been better than it is right now.And so, we're heavily focused on coming out of this. The one thing I would say is we've got a separate team, called the Green Team that is, very focused. They're completely separate from the daily crisis management team. And this was from some of my learnings where you get them off they evaluate the business model they look at what our opportunities are. Real estate as you're talking about is one of them but also how we're going to emerge from this in multiple phases. Right now we're making investments in safety and brand trust. We think that's the right place to be. The next phase is going to be a sort of a scrappy ramp-up phase for us. And then finally — and look, we're going to follow the science with the CDC and local health officials. And it may be piecemeal across the country but we are going to have a breakout at some point. And so that Green Team is effecting through all of that. And also taking a look at where we can be opportunistic in terms of real estate plays and things like that. So I think the real estate comment is spot on, Jeff as you know where we have white space and can grow. So I think, that's one that we feel also fits into the opportunity set for us as well. Thank you.Jeffrey Bernstein — Barclays — AnalystThank you.OperatorThank you. Our next question comes from the line of David Tarantino from Baird. Your question please.David Tarantino — Baird — AnalystHi. Bonjour. I hope everyone's doing well. I had a couple of questions. First, I was wondering if you could frame up the risk that you might see some store closures amid all the sales weakness we're seeing here. I know you did a great job outlining average franchisee profitability. But I'm specifically wondering, if you had some marginal performers coming in if those units or those franchisees might be at risk of closing more permanently any way to frame that up at this point? And then, I have a follow-up question. Thanks.Scott Murphy — President, Dunkin AmericasYeah Hi David, its Scott, it's a great question and something we started working on as part of that Green Team that Dave mentioned. We've got about 1,000 temp closed stores now and we're looking at every single one of them with our franchisees because you're absolutely right. Maybe some of those low-performing or marginal performing stores maybe there is an opportunity to consolidate to reload to add a drive-thru in a better location. And we're having — we're starting to have those conversations with the franchisees now. A little too early to put our arms around exactly how many but we're having those conversations right now.David Tarantino — Baird — AnalystGreat, great thank you and then the second question I have been related to the morning day part. It's a lot of kind of routines and routine behavior. And I guess as consumers have been knocked out of their routine for a prolonged period and it might be an even longer period. Just wondering your thoughts on how you get them back on the routine of going to Dunkin' daily. And what levers you plan to pull to try to drive that business.Dave Hoffmann — Chief Executive OfficerYeah. David on that one, you're right. We're very much a habitual brand. And look it's what the team is working on whether that's in the ramp-up or the breakout phase value is going to play a big part in that and sort of a welcome back thank you to America, type of campaign. So, we think, we're — because we've been strong in that area we think that's going to play very well. Our guests have really appreciated that we've been open. We've been very focused as I said on safety, but we've been trying to do the right thing in the communities that we serve, stay open, serve those first responders healthcare workers, all the people that are keeping the communities running right now, and we've been doing that and our franchisees have been incredible with the restaurant crews during all of this. So — and we have to look at what's the mindset of the consumer going forward in terms of trends. The starting hour for the commute may go earlier if people are driving more than they are taking public transportation. They may have to start earlier. So we think we're nimble enough. We've been very flexible with our franchisees on hours of operations, limited menu as you heard from Scott, but we think we've got a business model that is nimble and is built for what the new reality — whatever it's going to look like, we're ready to adapt and win in that environment.David Tarantino — Baird — AnalystGreat. Thank you.OperatorThank you. Our next question comes from the line of Matt DiFrisco from Guggenheim. Your question please.Matt DiFrisco — Guggenheim — AnalystThank you. Kate, thank you for all that detail on the cash flow, I think that's important to understand. I just wanted to understand how many stores potentially could fit in there? How many — what percent of your franchisees roughly received the Cares Act? And then if you could just remind us looking back in 2018 and 2019 on those remodels, how many stores have that potential or how many franchisees fall in and getting that potential of the $10,000 to $40,000 cash benefit also?Kate Jaspon — Chief Financial OfficerYeah. On the Cares Act, we haven't actually collected how many of our franchisees have applied. I would just say the majority of our Baskin franchisees own less than two stores on average. And so that was clearly a great program for them. And then on the Dunkin' side, the average franchisee employs about 150 crew members, so also a great program for them. So they had relationships already with many of the lenders and banks that helped them work through the SBA process. We believe PPP was the program that they preferred through the Cares Act, but I think the majority would be eligible and would qualify for the payroll waiver that would come out of that. But unfortunately we don't have data collected on how many of them received them. The majority I'm expecting has.Matt DiFrisco — Guggenheim — AnalystAnd then on the remodel side, how many get that 10% to 40% accelerated depreciation benefit? And that was not included in your 80% cash flow metrics that would be on top of it?Kate Jaspon — Chief Financial OfficerIt is actually included in there at the lower end. So we put the $10,000 in. There's hundreds of stores that have gone through the remodel process. And actually Baskin U.S. would also have some of those as well. So hundreds of franchisees, they can actually amend their 2018 tax returns as well as apply it in 2019 and then take advantage now as we go into 2020.Matt DiFrisco — Guggenheim — AnalystOkay. Thank you so much.Kate Jaspon — Chief Financial OfficerYou're welcome.OperatorThank you. Our next question comes from the line of Eric Gonzalez from KeyBanc. Your question please.Eric Gonzalez — KeyBanc — AnalystThanks. I'm glad that everyone sounds like they're doing well. I appreciate the commentary on same-store sales trends. But if you can maybe clarify whether you removed the temporary store closures from the comp base. I think in the release it said that the down 25% was excluding the store closures. And then I have a follow-up question on Perks.Kate Jaspon — Chief Financial OfficerYeah, that's a great question. So the way that our comp works is, if a store reported a sale, any sale in the week in this year versus last year, it will be included in that comp base. So for the weeks that they closed they are included in there. If they've been completely closed through the week, they are removed. So the guide that Dave was referring to approximately 20% to 25% excludes the majority of the approximately 1,000 temp closed. We anticipate if you put that in it's probably about another five basis points.Eric Gonzalez — KeyBanc — AnalystSo down 35% number that you spoke about at the trough, does that include the closures or excluded closures?Kate Jaspon — Chief Financial OfficerI'm sorry could you — I couldn't — you cut out in the middle there. Could you repeat that?Eric Gonzalez — KeyBanc — AnalystThe negative 35% that the trough comps declined in late March, does that encompass the 1,000 stores closed over that time period?Kate Jaspon — Chief Financial OfficerNo, it was consistent the exact way that I just described it. So if the store was open for any day during the week it was in. If it was closed…Eric Gonzalez — KeyBanc — AnalystCan you hear me?Kate Jaspon — Chief Financial OfficerYes.Eric Gonzalez — KeyBanc — AnalystOkay. On Perks as a follow-up, I don't think there was a lot of commentary in the prepared remarks but maybe a little bit in Q&A. But I was wondering is the crisis an opportunity to expand the usage of your mobile app and perhaps drive user growth? And if you could talk about like the percentage of digital orders either before and after the crisis began whether you saw any increasing or acceleration in user growth?Dave Hoffmann — Chief Executive OfficerYeah, Stephanie is on the line here. Yes go ahead, Stephanie.Stephanie Meltzer-Paul — Vice President, Digital and Loyalty MarketingHi. Thanks, Dave. Hi Eric, it's Stephanie Meltzer-Paul. Yeah, we've been really pleased with our performance on Perks. We're up about 300 basis points just from March to April. So right now Perks is around 18% of sales and 20% of transactions and it's growing every week. As Dave mentioned previously our on-the-go was doubling. We're up to 7% of rooftop sales coming from mobile ordering. We've been definitely leaning into our marketing and being able to acquire 400,000 new active members quarter-over-quarter. So we're gaining a lot of new and reactivated members during this time and we feel really good about our Perks program and the marketing that we're doing and how that's helping drive customers into our stores during this time who are really still looking for their Dunkin'.Eric Gonzalez — KeyBanc — AnalystThanks. Appreciate it.OperatorThank you. Our next question comes from the line of Sharon Zackfia from William Blair. Your question please.Sharon Zackfia — William Blair — AnalystHi. Bonjour. I was hoping you could talk a bit about any kind of divergence you're seeing in the comp trend between drive-thru and non-drive-thru locations? And then secondarily in terms of menu innovation, I know you had a pretty good pipeline of menu innovation set for this year. Does the current disruption kind of change your thoughts on how you pursue menu innovation in 2020?Scott Murphy — President, Dunkin AmericasHey, Sharon, it's Scott. Drive-thru obviously is a big part of our business almost 70% of the stores and as you might imagine performing significantly better than the non-drive-thru stores so probably three times better. And it's interesting to note stores that have a drive-thru almost 94% or 95% of the sales are going through the drive-thru. So it speaks to how powerful that drive-thru is. And not surprisingly, the markets that have predominant drive-thrus are doing better than those that don't. Dave mentioned curbside, which is sort of a drive-thru for the non-drive-thru, if you will. And we're seeing some nice growth for stores that don't have a drive through when they've adding — when they've started to add curbside. So it's a good way for the consumers to get that product without having to come in the store. As far as innovation, we do have a strong pipeline lined up moving forward, but we are looking at it exactly as you mentioned. As the consumer behavior probably changes a little bit as that daypart shifts a little to the middle of the day, as people start to maybe do a little more bulk ordering or even On-The-Go. We are looking at different products for different dayparts. So that is part of the pipeline and the innovation work that we're looking at.OperatorThank you. Our next question comes from the line of Dennis Geiger from UBS. Your question please.Dennis Geiger — UBS — AnalystGreat. Merci pour la question. Dave you touched it briefly a bit I think on some of the potential future white space opportunities that could arise emerging from this. Just wondering if you could talk a bit more about some of the puts and takes around unit growth considerations looking out over the next couple of years maybe recognizing you don't have a crystal ball, but how do you think about maybe some of the incremental opportunities that could arise and then kind of thinking about some of the — how difficult maybe access to capital may be? I think all the color on the health of the franchisees is great. But just anything more Dave that you can provide on kind of some of those puts and takes looking ahead knowing what you know right now? Thanks.Dave Hoffmann — Chief Executive OfficerYeah. And yeah thanks for that Dennis. Look, if I step back and take a look at the Next Gen model that we've got out there again that is built I think for this new reality. And when I talk about access and having great access, we may accentuate certain things, but it's a heavy focus on drive-thru. It's a heavy focus on On-The-Go and expanding that to a higher level. So there maybe more things that we accentuate as part of this, but we think that's a model that plays well going forward. We're really pleased not able to share at this point, but we're pleased with the willingness of the franchisees and to reaffirm their determination to continue to grow and remodel. And I think the future has gotten a little bit more clear over the last month, but we're pleased with what we're hearing out of the early signs of the franchisees and their willingness to go after growth. And look, you've got to balance a fine line between doing right by your system and doing right by communities. If there's opportunities that makes sense for us on the real estate side, we will pursue those. But you also want to balance being a good corporate citizen and sticking to your values and not being a shark either. So we're going to walk that tight rope. But that's what that Green Team is focused on. And I think what you're going to see our fleet today 70% of our portfolio has a drive-thru. We've added 1,000 curbsides many to those non-drive-thru locations. So we think we are really well positioned to be an on-the-go brand in the new reality. Thanks, Dennis.Dennis Geiger — UBS — AnalystGreat, and kudos on doing the right thing by your franchisees and employees. Thanks guys.Dave Hoffmann — Chief Executive OfficerYeah, appreciate that Dennis. Thanks.OperatorThank you. This does conclude the question-and-answer session for today's program. I'd like to hand the program back to Dave Hoffmann for any further remarks.Dave Hoffmann — Chief Executive OfficerNo. I just want to thank everyone for being on the call and we appreciate all the well wishes we got from you and the support you have given us. And again, I know these are trying times and from the Dunkin' Brands family and all of our franchisees, we just wish all of you stay safe and stay secure. And we'll get through this together. But we appreciate your interest and your commitment to Dunkin' Brands. Thanks everyone. Be good.Operator(Operator Closing Remarks)Duration: 66 minutesCall participants:Stacey Caravella — Senior Director, Investor RelationsDave Hoffmann — Chief Executive OfficerScott Murphy — President, Dunkin AmericasKate Jaspon — Chief Financial OfficerStephanie Meltzer-Paul — Vice President, Digital and Loyalty MarketingJohn Ivankoe — JPMorgan — AnalystDavid Palmer — Evercore ISI — AnalystJohn Glass — Morgan Stanley — AnalystJeffrey Bernstein — Barclays — AnalystDavid Tarantino — Baird — AnalystMatt DiFrisco — Guggenheim — AnalystEric Gonzalez — KeyBanc — AnalystSharon Zackfia — William Blair — AnalystDennis Geiger — UBS — Analyst
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